CSCW – Gruppenarbeit 4.0

Digitalisierung ist in aller Munde. Sie verändert nicht nur was, sondern auch wie wir arbeiten – und so auch wie wir zusammenarbeiten! Speziell zur Unterstützung von Teams stehen zahlreiche digitale Tools zur Verfügung. Du willst du erfahren, welche dich in deinem Studium, im Job oder auch in deinen privaten Projekten unterstützen können? Hast du schon mal von slack oder Trello gehört? Möchtest du Wissen, wie wir in Zukunft als digitale Nomaden von jedem beliebigen Ort aus zusammenarbeiten könnten?

Dann klick dich durch diese prezi – oder lese den folgenden Blogbeitrag! Viel Spaß!

1. Computer Supported Cooperative Work

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CSCWhat? Der Ursprung eines Forschungsbereichs

Im Jahre 1984 veranstalteten die amerikanischen Computerwissenschaftler Irene Greif und Paul Cashman einen interdisziplinären Workshop Endicott House, Massachusetts der sich mit dem Verstehen und der Unterstützung von Kollaboration durch technische Systeme auseinander setzen sollte. Im Zuge dieses Workshops prägte sich der Begriff CSCW – Computer Supported Cooperative Work. Seit dem finden regelmäßige internationale Konferenzen zu CSCW statt.

Computer Supported Cooperative Work: technische Unterstützung von Gruppenarbeit

Heute beschreibt CSCW einen multidisziplinären Forschungsbereich, der sich mit dem Verstehen sozialer Interaktion und der Entwicklung, Gestaltung und Evaluation von technischen Systemen zur Unterstützung dieser auseinandersetzt. Der Fokus des Gebiets bezog sich dabei vorerst primär auf Systeme wie E-Mail oder Videokonferenz. Durch die fortschreitende technologische Entwicklung entwickelten damit einher die CSCW Systeme im Sinne einer Ko-Evolution.

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Klassifikation  nach Gross und Koch (2007)

Zur Klassifikation von CSCW haben Gross und Koch (2007) eine Systematik nach Unterscheidung folgender vier Aspekte vorgeschlagen: (1) die soziale Entität, von Dyaden über Teams zu ganzen Organisationen, (2)

die Art der Interaktion, z.B. Unterstützung der Koordination, (3) die Art der Unterstützung, wie z.B. Awareness-Unterstützung sowie (4) die daraus entstehenden Toolklassen wie Gruppenkalender oder Blogs vorgeschlagen.

Groups- + Software = Groupware

Die aus der CSCW Forschung entstehenden Software, Hardware und Dienste zur Unterstützung von Gruppen lassen sich unter dem Begriff Groupware zusammenfassen. Groupware bezeichnet damit „Computer basierte Systeme zur Unterstützung von Gruppen mit einer gemeinsamen Aufgabe (oder Ziel) mit der Bereitstellung einer Oberfläche für das geteilte Umfeld (Ellis, Gibbs and Rein, 1991).

Ordnung ist das halbe Leben: Klassifikationssysteme

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Raum-Zeit Matrix (Johansen, 1991)

Die unterschiedlichen Klassifikationen von Groupware unterscheiden sich in den Dimensionen, anhand derer sie die Tools ordnen. So stellt Johansen (1991) die zweidimensionale Raum-Zeit Matrix vor. Je nach Ausprägung der Dimensionen Raum und Zeit (gleich vs. verschieden) lässt sich aus der entstehenden vier-Felder-Tafel das geeignete Tool zur Unterstützung der Gruppe

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3K Modell (Teufel et al., 1995)r Gruppe auswählen

 

 

Teufel und Kollegen (1995) wählen in ihrem 3K-Modell die Dimension der Art der Interaktion, die unterstützt wird. Die Verortung der Groupware erfolgt anhand der Frage, ob diese primär Kommunikation, Koordination oder Kooperation unterstützen. Kommunikation beschreibt dabei primär den Informationsaustausch und die Verständigung zwischen Akteuren. Koordination primär die Abstimmung aufgabenbezogener Tätigkeiten, und Kooperation schließlich die Arbeit in Richtung eines gemeinsamen Zieles und an gemeinsamen Artefakten. Groupware Systeme lassen sich je nach Funktion innerhalb des Dreiecks verorten. Teufel et. al. unterscheiden dazu vier verschiedene Systemklassen, die auf der Darstellung erkenntlich sind.

Aber was genau heißt Kommunikation? Welche Probleme können bei der Kooperation auftreten, und wie sind diese zu lösen? Und wie können wir als Gruppe mit Hilfe von Groupware kooperieren? Orientiert am 3K Modell möchte ich im folgenden Artikel auf die einzelnen Aspekte Kommunikation, Koordination und Kooperation näher eingehen.

2. Kommunikation

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Definition und Historische Entwicklung der Kommunikation: Von Zeigegeste über Rauchzeichen zu Twitter

Nach Teufel et. al (1995) ist „Kommunikation ist die Verständigung mehrerer Personen untereinander.“ Doch worin liegt der Ursprung der menschlichen Kommunikation? Michael Tomasello, Ko-Direktor des Max-Planck-Instituts für evolutionäre Forschung hat diesen untersucht. Dabei betrachtet er die Ontogenese als Schlüssel zur Phylogenese und beobachtet: Sowohl Schimpansen als auch Kinder im vorsprachlichen Alter nutzen Zeigegesten, um sich miteinander zu verständigen. Daraus leitet er den Ursprung menschlicher Kommunikation in Gesten und Gebärden ab (Tomasello, 2011).

Was motivierte den Menschen, seine Kommunikation zu verfeinern und so komplex auszubauen? Harald Haarmann, deutscher Sprach- und Kulturwissenschaftler, deutet auf die Kooperation des homo socialis. Kommunikation bildet die Grundlage für die folgenden Prozesse der Kooperation und Koordination, wodurch dieser eine besondere Bedeutung zufällt. Die historische Entwicklung der Kommunikation von Trommeln über Telegramme bis hin zu Twitter zeigt diese Infografik.

Ain’t no other Model: die systematische Beschreibung von Kommunikationsprozessen

 Fast so alt wie Kommunikation sind die angestellten Überlegungen über systematische Beschreibung von Kommunikation. Bereits Aristoteles schlug 300 v.Chr. eines der ersten Modelle vor. Hand in Hand mit der Evolution der Kommunikationsmittel verlief eine Evolution der Modelle, die mit Hilfe unterschiedlicher Komplexität und Perspektiven Kommunikationsprozesse beschreiben.

Rationale Gesprächsbeiträge: Die Überlegungen des Paul Grice

So beschäftigte sich auch der englische Philosoph Paul Grice mit Kommunikation. Er fragte sich: Wie muss Kommunikation beschaffen sein, um höheren Zielen wie Kooperation dienen kann? Als Logiker lautet seine Antwort: Rational! Er stellte 1975 das Kooperationsprinzip vor, nach dem rationale Gesprächsbeiträge gestaltet werden sollten. Es besagt:

„Gestalte deinen Gesprächsbeitrag so, dass er dem anerkannten Zweck dient, den du gerade zusammen mit deinen Kommunikationspartners verfolgst.“

Dazu betrachtet er vier Maximen:

1) Maxime der Quantität

  • Mache deinen Gesprächsbeitrag mindestens so informativ, wie es für den anerkannten Zweck des Gesprächs nötig ist.
  • Mache deinen Beitrag nicht informativer, als es für den anerkannten Zweck des Gesprächs nötig ist.

2) Maxime der Qualität

  • Versuche einen Gesprächsbeitrag zu liefern, der wahr ist.
  • Sage nichts, wovon du glaubst, dass es falsch ist.
  • Sage nichts, wofür du keine hinreichenden Anhaltspunkte hast

3) Maxime der Relevanz

  • Sage nichts, was nicht zum Thema gehört, wechsle nicht das Thema.

4) Maxime des Stils/der Modalität

  • Vermeide Unklarheit.
  • Vermeide Mehrdeutigkeit.
  • Vermeide unnötige Weitschweifigkeit.
  • Vermeide Ungeordnetheit

Oder kürzer ausgedrückt: „Sage nur, was informativ, wahr und wichtig ist, uns sage dies klar und deutlich.“

Eine Frage, die im Zusammenhang des Seminars spannend ist: Wie könnten Denkwerkzeuge dabei unterstützen, diese Maximen einzuhalten? Während es bei Nutzung von SMS noch eine Zeichenbegrenzung gab, lädt WhatsApp zur Ausführlichen Schilderung von Sachverhalten ein, was der ersten Maxime widersprechen könnte. Der Reiz von Twitter mag wiederum gerade an einer wieder eingeführten Zeichenbegrenzung liegen?

Kommunikation im Unternehmen: Von Ketten, Sternen und Netzwerken

Als Grundlage jeglicher Koordination und Kooperation ist Kommunikation auch in Unternehmen von großer Bedeutung. Darüber hinaus erfüllt sie neben der Informations- eine Motivations- und Kontrollfunktion und befriedigt soziale Bedürfnisse.

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typische Strukturmuster der Kommunikation in Unternehmen nach von Rosenstiel (1980)

In der Organisationspsychologie nimmt die etrachtung von Kommunikationsstrukturen in Unte
rnehmen demnach eine besondere Rolle ei. Lutz von Rosenstiel (1980) unterscheidet drei wesentliche Strukturmuster  unterscheiden: (1) die Kettenstruktur, (2) die Rad- oder Sternstruktur, und (3) die Voll- bzw. Totalstruktur.

Die Kettenstrukturzeichnet sich durch unidirektionale Weitergabe an einen Empfänger aus. Das Rad/Stern wird geprägt durch eine Führungsperson oder Gruppenleiter, der eine zentrale Rolle einnimmt. Wenn alle Gruppenmitglieder direkt miteinander kommunizieren handelt es sich um eine Vollstruktur. Davon beeinflusst wird Geschwindigkeit und Präzision der Kommunikation, Herausbildung einer Führerrolle sowie die Zufriedenheit der Mitglieder.

“be less busy: slack”slack

Die Groupware slack verspricht durch real-time Messaging, Archivierung und Suchfunktion in einem jegliche Kommunikation moderner Teams an einem Ort zusammenzubringen. Unterhaltsam erklärt wird dies von den Gründern selbst hier.

Die Applikation für den Desktop sowie mobile Geräte bietet einen Chatroom für Teams, der durch einzelne Kanäle für eigene Themen strukturiert wird. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit der Direktansprache einzelner Teammitglieder sowie Direktnachrichten. Die Suchfunktion vereinfacht das Finden relevanter Informationen oder hochgeladener Inhalte. Slack zeichnet sich durch multiple Möglichkeiten der Verknüpfung mit anderen Groupware Diensten wie Dropbox, Google Calender oder Google Docs aus. Bei der Erstellung dieser unterstützen sehr hilfreich und anschaulich Tutorials sowie der „slackbot“ Help-Chat. Sobald man sich einmal durch das Einrichten der benötigten Verknüpfungen zu anderen Diensten gearbeitet hat belohnt Slack mit einer überzeugenden Lösung zur Konzentration jeglicher Kommunikation.

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Nutzung von slack innerhalb einer Lerngruppe

3. Koordination

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Beispiele erfolgender Kommunikation sind in unserem Alltag leicht erkennbar. In welchen Situationen wird die Bedeutung von Koordination besonders deutlich? Hier hilft es, sich zwei Trapezkünstler vorzustellen, der Absprung von dem Trapez muss haargenau auf die Bereitschaft zum Fangen des Partners abgestimmt sein. Er muss sich sowohl an der richtigen Position befinden, als auch genau den Moment abpassen. Mit diesem Bild im Hinterkopf wird die Bedeutung von Koordination schnell erkenntlich: Koordination beschreibt das Management von Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten die zur Zielerreichung führen (Marlone & Crowston, 1994).

“Managing dependencies between activities”

Welche Arten von Abhängigkeiten können dabei auftreten? Marlone und Crowston (1995) unterschieden drei Mechanismen:

(1) Die Erzeuger-/Verbraucher-Abhängigkeit

Das Ergebnis einer Aktivität wird für die nächste benötigt. Der erfolgreiche Abschluss einer Handlung ist Vorbedingung für die Ausführung der Folgeaktivität. Eine solche Abhängigkeit besteht zum Beispiel zwischen Fliesenleger und Verfuger.

(2) Gemeinsame Ressourcen

Nur in begrenzter Anzahl zur Verfügung stehende Ressourcen werden von verschiedenen Aktivitäten benötigt. Bei den Ressourcen kann es sich z.B. um Geld, Speicherplatz oder auch Zeit handeln.

(3) Gleichzeitigkeit

Wie auch bei dem Beispiel mit den Trapezkünstlern müssen manche Aktivitäten auch in anderen Kontexten zur gleichen Zeit stattfinden, so zum Beispiel Teambesprechungen.

Koordinatorische Herausforderungen + Tools to help you out

Aus diesen Abhängigkeiten zwischen Akteuren und Aufgaben ergeben sich wiederum vier Herausforderungen: das Finden eines Termins, Verfügbarmachen von Ergebnissen, Planung der Aufgabenaufteilung und -verteilung sowie die Information über den aktuellen Arbeitsstatus. Wie hilft Groupware bei der spezifischen Unterstützung dieser koordinatorischen Prozesse?

Dating für Gruppen: Terminfindung

Neben der einfachen Abfrage möglicher Terminvorschläge durch Tools wie doodle schaffen geteilte Kalendersysteme Abhilfe: Mit Hilfe von Google Calender, Outlook oder Apple Calender können Freigaben zur Betrachtung und Verwaltung von Kalendern an mehrere Personen erteilt werden und somit Kalender unterschiedlicher Teammitglieder auf der Suche nach einem Termin einfach miteinander abgeglichen werden.

Meins, Deins, Unsers: Die Verfügbarkeit von Ergebnissen

Cloud Storage bietet Möglichkeiten, Ergebnisse sowohl zwischen Personen als auch zwischen Arbeitsplätzen zu teilen. Während das wohl bekannteste Tool Dropbox ist, gibt es auch alternative Anbieter von Cloud Storage, wie z.B. Box. Im Vergleich zu Dropbox zeichnet sich Box durch größere Sicherheit, höhere Verlässlichkeit der Server und Variabilität der hochzuladenden Inhalte aus und empfiehlt sich dadurch für den Einsatz in Business Kontexten. Beide Dienste sind bis zu einem gewissen Speicherpensum kostenfrei nutzbar, wer mehr benötigt kann einen Vertrag abschließen.

Wer? Wann? Was?: Aufgaben Sequenzialisierung & Information über den Arbeitsstand

Die Aufgaben Sequenzialisierung umfasst die Planung der Aufteilung, Verteilung und des zeitlichen Ablaufs. Dafür wurden Workflow Management Systeme entwickelt. Im Fokus dieser Tools steht die Aufgabenstruktur:

  • die Definition einzelner Aufgaben innerhalb des Projekts, um ein vorgeschriebenes Ergebnis zu erreichen
  • Festlegung der Reihenfolge der Aufgaben unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten
  • Festlegung des Zeitpunkts der Ausführung
  • Definition von Zuständigkeiten, wer die Aufgabe ausführt sowie schließlich
  • Benachrichtigung von Aufgabenverantwortlichen sowie Bereitstellung eines schnellen Überblicks über den aktuellen Arbeitsstand zu jedem Zeitpunkt.trello-logo

Trello: Workflow-Management made easy and fun

Eine anschauliche Möglichkeit, sich mit digitalem Projekt- und Workflow Management vertraut zu machen bietet Trello. Innerhalb der web-optimierten Anwendung ist es möglich für Projekte sogenannten Boards anzulegen.

In Listen strukturiert lassen sich einzelne Aufgaben auf Karten vermerken, die mit Checklisten, Labels, Anhängen, Kommentaren oder Fristen versehen werden können. Die einzelnen Teammitglieder können per Drag&Drop zu Karten zugeordnet werden. Eine Übersicht über den aktuellen Arbeitsstand ermöglicht das Sortieren der Karten in Listen wie „TO DO, DOING, DONE“ oder das Nutzen farbiger Labels. Moment, wie soll das funktionieren? Eine anschauliche Einführung in unter fünf Minuten findest du hier.

Trello zeichnet sich durch seine Flexibilität in der Gestaltung der Boards aus. Diese können exakt auf die benötigte Struktur des Projekts angepasst werden sowie auch laufend angepasst werden. Hilfestellung bieten dabei bereits bestehende öffentliche Boards, die sich einfach über google finden lassen. Integrationen anderer Dienste wie z.B. slack vereinfachen die Koordination noch weiter. Als Nachteile von Trello werden im Vergleich zu klassischen Tools insbesondere das Fehlen von Time Tracking und Reporting Optionen genannt. Während die Nutzung vorerst kostenfrei ist, kann erhöhte Sicherheit durch private Boards nur gegen Gebühr gewährleistet werden. Sofern diese Kriterien jedoch eine untergeordnete Rolle spielen stellt Trello ein intuitives und anschauliches Tool zum Workflow Management dar.

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Nutzung von Trello innerhalb einer Lerngruppe

4. Kooperation

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Die Königsklasse der Unterstützung

Nachdem sich das Team nun erfolgreich kommuniziert und koordiniert, sind die Bedingung für die eigentliche Zusammenarbeit mehrerer Personen mit einem gemeinsamen Ziel oder Endprodukt unter gemeinsamer Bearbeitung von Ressourcen geschafften. Die Rede ist von Kooperation. Sie erfordert explizite Koordination, ist abhängig von Kommunikation und generiert sie wiederum selbst.

Kooperation bezeichnet die Zusammenarbeit im engeren Sinne, wie z.B. Entscheidungsfindung oder das Manipulieren geteilter Ressourcen Auch dabei kann geeignete Groupware Team unterstützen.

 Entscheidungen treffen: Show me your Vote!

Tools wie SAP Streamwork unterstützen kollaboratives Treffen von Entscheidungen. Templates für Pro/Contra Auflistungen, Rankings oder Abstimmungen können per E-Mail an Teammitglieder versendet werden. Mittlerweile bietet SAP diese Funktionen im Rahmen des umfassenderen Dienstes Jam Collaboration an. Als Enterprise Social Network stellt dieses eine Art Facebook für Organisationen dar, Features zur strukturierten Kollaboration sind lediglich ein Teil davon. Jam Collaboration ist nicht kostenlos erhältlich. Daher an dieser Stelle ein kleiner Hack: Doodle bietet sich, neben der Terminfindung, sehr gut für Abstimmungen an!

Gemeinsames Manipulieren von Ressourcen: geteilte Dokumente, Mindmaps + Pinnwände

Tools wie Google Drive bieten kostenfreie Möglichkeit der zeitgleichen gemeinsamen Bearbeitung von Inhalten wie Dokumenten, PowerPoint Präsentationen und Excel Tabellen.

Gemeinsames erstellen von MindMaps ermöglichen Mindmeister oder bubbl.us. Steht eher die Optik, weniger die Strukturierung von Inhalten im Fokus ermöglicht Padlet das gemeinsame Erstellen von virtuellen Pinnwänden. Design Vorlagen unterstützen bei der Gestaltung, zahlreiche Upload und Verlinkungs-Möglichkeiten, wie z.B. zu Spotify, bieten viel kreativen Freiraum.

Virtuelle Meetings

Groupware ist der Schlüssel zu Kooperation in virtuellen Welten. Bereits heute finden virtuelle Meetings mit Hilfe von Telefon- oder Videokonferenzen statt. In Webkonferenzen können dem Publikum Dokumente gezeigt und der eigene Bildschirm auf mehreren Geräten angezeigt werden. Die Vorteile dieser Form von Meetings gegenüber dem realen Zusammenkommen einer Arbeitsgruppe liegen auf der Hand: Zeit, Kosten und die Umwelt durch Anreisen werden geschont, internationale Teams können von verschiedensten Orten aus teilnehmen. Eine Begrenzung der Teilnehmerzahl durch physische Rahmen wie Raumgröße und Anzahl von Stühlen fallen gänzlich weg. Welche Nachteile entstehen bei dem lediglich virtuellen Zusammenkommen von Teams? Laut dem Virtual Team Survey Report (2010) stellt das Fehlen non-verbaler Hinweise der Kommunikation stellt für 94% der Befragten eine der größten persönlichen Herausforderungen dar.

Futurama: Meetings in virtuellen Welten mit Hilfe von Simulationen und VR/AR

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virtuelles Meeting in Second Life

In dem Bestreben, eine durch Nutzer gestaltete und kontrollierte Parallelwelt zu schaffen entwickelte Linden Lab in San Francisco ab 1999 die Plattform Second Life. So können sich alle Teammitglieder durch ihre Avatare in einem virtuellen Besprechungsraum zusammenfinden. Die exakte Steuerung dieser ermöglicht differenziertere Kommunikation, wie z.B. der Ausdruck von Applaus oder Heben eines Armes zum Anzeigen einer Wortmeldung.

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virtueller exhibition space in Croquet

Die Erschaffung virtueller Welten als multi-user-virtual work and exhibition spaces im Rahmen der Open Source Plattform Open Cobalt ermöglicht das Croquet Projekt.Wenn gleich sich insbesondere Second Life mit über 7 Millionen Nutzern zeitweise großer Beliebtheit erfreut hat, sind die Nutzerzahlen heute stark rückläufig. Diese Form der Groupware scheint sich nicht durchgesetzt zu haben. Jedoch lassen die aktuellen technischen Innovationen im Bereich Virtual Reality (VR)  die Diskussion über Meetings in virtuellen Welten wieder aufleben. So sieht Facebook Gründer Mark Zuckerberg in virtuelle Realitäten die Plattform, auf der sich Menschen in der Zukunft vernetzten werden.

Das Unternehmen AltspaceVR möchte Virtual Reality Lösungen für Teams zugänglich machen. Im April 2016 stellten sie eine Integration mit slack vor, mit Hilfe derer Kollegen auf Knopfdruck in einen virtuellen Team Arbeitsraum gerufen werden können.

Während kritische Stimmen den Mehrwert eines fiktionalen Avatars gegenüber dem traditionellen Screen Sharing hinterfragen, sieht Professor Bailenson, Gründer des Standford Virtual Human Interaction Labs darin einmalige Möglichkeiten, die bisherigen Nachteile virtueller Meetings auszugleichen. Die VR Technologie ermöglicht demnach Kommunikation über non-verbale Hinweise wie z.B. Einnahme eines gewissen Abstands oder virtuelle Berührungen und Gesten.

Eine weitere Technologie verspricht, uns noch näher an reale Meetings zu bringen und überwindet gleichzeitig die Herausforderung der Repräsentation durch einen Avatar: Augmented Reality (AR). Mit Hilfe von 3D Kameras wird ein digitales Abbild einer Person berechnet, welches in Form eines Holograms in das Sichtfeld eines Microsoft Hololens Trägers projiziert wird. Dies geschieht in Echt-Zeit und zielt damit auf die Erweckung des Eindrucks ab, einem Meeting-Partner real gegenüber zu stehen. Eine eindrucksvolle Demo gibt es hier.

Innovationen wie die eben genannten prägen das Forschungsfeld CSCW und die daraus entstehende Groupware maßgeblich. Einige Tools wie die E-Mail sind aus unserem Alltag nicht mehr weg zu denken, andere wie das Zusammentreffen in Form von Hologrammen durch Augmented Reality erscheinen vermutlich noch schwer vorstellbar. Ob wir in Zukunft als digitale Nomaden von überall auf der Welt in Gruppen zusammenarbeiten können und dafür lediglich Strom und eine stabile Internetverbindung benötigen wird die Zukunft von CSCW zeigen.

Referenzen

Ellis, C. A., Gibbs, S. J., & Rein, G. (1991). Groupware: some issues and experiences. Communications of the ACM, 34(1), 39-58.

Ellis, C. A., Gibbs, S. J., & Rein, G. (1991). Groupware: some issues and experiences. Commun. ACM, 34(1), 39-58. doi: 10.1145/99977.99987

Grice, H. P. (1970). Logic and conversation (pp. 41-58).

Gross, T., & Koch, M. (2007). Computer-supported cooperative work. München: Oldenbourg.

Haarmann, H. (2010). Weltgeschichte der Sprachen: von der Frühzeit des Menschen bis zur Gegenwart. CH Beck.

Johansen, R. (1991). Teams for tomorrow [groupware]. In System Sciences, 1991. Proceedings of the Twenty-Fourth Annual Hawaii International Conference on (Vol. 3, pp. 521-534). IEEE.

Malone, T. W., & Crowston, K. (1994). The interdisciplinary study of coordination. ACM Computing Surveys (CSUR), 26(1), 87-119.

Teufel, S., Bauknecht, K., Mühlherr, T., Sauter, C., &  (1995). Computerunterstützung für die Gruppenarbeit. Bonn: Addison-Wesley.

Tomasello, M. (2011). Die Ursprünge der menschlichen Kommunikation. Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

Von Rosenstiel, L., & Nerdinger, F. W. (1980). Grundlagen der Organisationspsychologie: Basiswissen und Anwendungshinweise. Schäffer-Poeschel.

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Kooperation in virtuellen Teams

 1. Einleitung

Die Rahmenbedingungen für Arbeit und Organisationen unterliegen einem stetigen Wandel, der durch globale Veränderungen, gesellschaftlichen Umbruch und/oder neue technische Entwicklungen initiiert wird. Prozesse wie Globalisierung, weltweite Vernetzungsmöglichkeiten, Flexibilisierung und Beschleunigung der Märkte fordern eine Adaptation der Unternehmen und Organisationen an diese Veränderungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Hertel & Konradt, 2007). Der folgende Text widmet sich im Speziellen dem Themenkomplex der Kooperation, als eine Anpassungsstrategie von Unternehmen an wechselnde Kontextbedingungen.

2. Definition und Motivation

Kooperative Arbeit im Allgemeinen wird wie folgt beschrieben. „Unter kooperativer Arbeit wird die Zusammenarbeit mehrerer Personen, Organisationseinheiten oder Organisationen verstanden, die zum Erreichen eines oder mehrerer in der Regel von außen vorgegebenen Zielen bestimmte Einzelleistungen erbringen“ (Hertel & Konradt, 2007, S.5). Hieraus wird deutlich, dass Kooperation auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden kann, sowohl zwischen Mitarbeitern und Abteilungen, als auch zwischen eigenständigen Unternehmen. Die Definition des erreichten Ziels wird bewusst unspezifisch formuliert, da verschiedenste Ergebnisse innerhalb von Kooperationen angestrebt werden können, sei es innerhalb einer Firma die Verwirklichung eines Projekts oder auf Ebene der Unternehmenskooperation die Initiierung einer Interessengemeinschaft (Becker et al., 2007). Telekooperation stellt eine Spezialform der Kooperation dar, indem kooperative Arbeit mit Hilfe von Informationstechnologie umgesetzt wird (Hertel & Konradt, 2007). Somit handelt es sich bei der Telekooperation um eine mediengestützte arbeitsteilige Leistungserbringung.

Die Notwendigkeit von Kooperationen aufgrund von Veränderungen in unternehmensbezogenen Rahmenbedingungen wurde einleitend bereits skizziert. Becker et al. (2007) illustrieren mit der Schlagzeile „Wo die Großen fusionieren, müssen die Kleinen kooperieren“ (S. 4) die Adaptationsversuche verschiedener Unternehmen und Organisationen auf Anforderungen der Globalisierung. Durch Kooperationen können mittelständige Unternehmen ihre Gestaltungsmöglichkeiten am Markt erweitern und somit auch gegenüber größeren Unternehmen bestehen (Becker et al., 2007). Dies kann durch geteilte Expertise und somit optimale Ausnutzung von Kompetenzen und Ressourcen erreicht werden (Becker et al., 2007).

3. Formen der Telekooperation

Es lassen sich vier Formen der Telekooperation unterscheiden, nämlich Telearbeit, virtuelle Teams, virtuelle Abteilungen und virtuelle Unternehmen sowie virtuelle Gemeinschaften und virtuelle Netzwerke (Hertel & Konradt, 2007). Im Verlauf dieses Kapitels sollen die beiden Formen Telearbeit und virtuelle Teams näher beleuchtet werden.

3.1 Telearbeit

Es lassen sich in Hinblick auf Telearbeit verschiedene Definitionen finden, die vor allem die folgenden Merkmale vereinen. Während der Telearbeit wird auf Informations- und Kommunikationstechnologie zurückgegriffen (Hertel & Konradt, 2007). Die zusammenarbeitenden Personen können dadurch an unterschiedlichen Orten miteinander verbunden sein. Telearbeit zeichnet sich zudem dadurch aus, dass ein gewisser Stundenumfang an Arbeit nicht am Unternehmensstandort verrichtet wird. Dieser erfolgt entweder von zu Hause aus, in dafür vorgesehenen Zentren, oder von unterwegs (Hertel & Konradt, 2007). Die Beziehung, die zwischen dem Arbeitnehmer und dem Unternehmen besteht sowie die Bedingungen der Arbeitsausführung sind vertraglich geregelt (Hertel & Konradt, 2007).

Ergänzend können weitere Unterformen differenziert werden, die sich nach dem Grad der Zentralität der verrichteten Aufgaben unterscheiden (Hertel & Konradt, 2007). Als Teleheimarbeit wird telekooperative Arbeit verstanden, die ausschließlich von zu Hause ausgeführt wird. Alternierende Telearbeit dagegen, kombiniert häusliche mit betrieblichen Arbeitsanteilen. Zudem kann Telearbeit in speziell dafür vorgesehenen Zentren ausgeführt werden. Entweder mietet die Firma ein zusätzliches Büro an („Satellitenbüro“), oder mehrere Firmen kooperieren und mieten ein gemeinsames „Nachbarschaftsbüro“ (Hertel & Konradt, 2007, S. 7). Mobile Telearbeit hingegen wird flexibel über mobile Geräte von unterwegs ausgeführt und One-Site-Telearbeit beschreibt eine Dienstleistung oder Fertigung am Standort des Kunden (Hertel & Konradt, 2007).

3.2 Virtuelle Teams

Eine andere Form der Telekooperation stellen virtuelle Teams dar. Hierbei handelt es sich um flexible Gruppen, die aus ortsunabhängigen Personen bestehen, die in Hinblick auf bestimmte Arbeitsaufträge zusammengesetzt sowie informationstechnisch verbunden sind (Hertel & Konradt, 2007). Da die Mitglieder dieses Teams geographisch verteilt arbeiten, liegt die Notwendigkeit an informationstechnischer Kooperationsunterstützung auf der Hand.

Ähnlich zu traditionellen Teams lassen sich zwei Unterformen von virtuellen Teams differenzieren. Virtuelle Funktionsteams sind dauerhaft in dem Unternehmen verankert und bearbeiten daher für den Betrieb zentrale Aufgaben. Diese Teams arbeiten langfristig zusammen, daher findet wenig Fluktuation innerhalb der Gruppe statt (Hertel & Konradt, 2007). Virtuelle Projektteams hingegen sind temporär begrenzt. Die Zusammenarbeit endet, sobald die vorher definierte Arbeit bzw. das Projekt fertiggestellt wird (Hertel & Konradt, 2007).

Beide Arten virtueller Teams benötigen Formen asynchroner Teamunterstützung, die es den Benutzern ermöglicht, zu unterschiedlichen Zeitpunkten an unterschiedlichen Orten zu kooperieren (Gross & Koch, 2007). Ein relevanter Begriff in diesem Zusammenhang ist Awareness, der die Bedeutung von Informationen über die Aktionen anderer Personen ausdrückt (Gross & Koch, 2007). Awareness dient vor allem zur Verbesserung von Interaktionen in virtuellen Kooperationsprozessen, indem Unsicherheiten abgebaut werden (Gross & Koch, 2007). Die gemeinsam arbeitenden Personen können sich gegenseitig über Fortschritte der einzelnen Arbeitsleistungen aufklären oder Rückfragen bei Problemen stellen. In diesem Kontext nützliche Software wird in Kapitel 6 näher beleuchtet.

4. Potenziale der Telekooperation

Neben anderen Personal- und Organisationsinstrumenten lässt sich Telekooperation zur Verbesserung in unterschiedlichen Bereichen, wie den Arbeitsbedingungen oder der Wirtschaftlichkeit des Unternehmen, einsetzen. Ferner können gesellschaftliche Potentiale der Telekooperation identifiziert werden.

4.1 Unternehmensbezogene Potentiale

Telekooperation wird in Unternehmen eingesetzt, um einerseits strategische als auch operative Ziele zu erreichen. Während Ersteres vor allem ökonomische Interessen verfolgt, sollen durch operative Ziele Kosten gesenkt werden. Ein positiver Aspekt telekooperativer Arbeit ist, die dadurch erreichte Flexibilisierung von verfügbaren Ressourcen. Die Arbeitsleistung der Mitarbeiter ist nicht länger ortsgebunden, sondern schnell und günstig an allen Standorten einsetzbar. Zudem kann das Unternehmen auf „Freelancer“ zurückgreifen, die kurzfristig ihre Arbeitsleistung zur Verfügung stellen können (Hertel & Konradt, 2007). Ein weiterer Vorteil von Telekooperation ist die schnelle dezentrale Verfügbarkeit von Informationen. Durch den hohen Grad der Vernetzung können alle Mitarbeiter sämtliche Informationen erhalten sowie auf bereits gewonnene Informationen zurückgreifen (Hertel & Konradt, 2007). Dieser Vorteil wirkt sich ebenfalls auf die Arbeitsprozesse aus, sodass diese beschleunigt werden. Mitarbeiter können schneller auf eintreffende Informationen reagieren – ohne lange Dienstreise – was ebenfalls Personalnebenkosten einspart (Hertel & Konradt, 2007). Durch die Nutzung der Potentiale des Internets ist eine globale Verknüpfung verschiedener Informationsquellen möglich, sodass schneller neue Kunden und Märkte erschlossen werden können (Hertel & Konradt, 2007). Abschließend ist es für das Unternehmen unerlässlich im so bezeichneten war for talent (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001) neue, fachlich versierte Mitarbeiter zu gewinnen. Eine Imageverbesserung durch Nutzung moderner Kooperationsmittel trägt dazu bei (Turban & Cable, 2003).

4.2 Arbeitsbezogene Potentiale

Durch Telekooperation erfolgt eine Dezentralisierung von Machtstrukturen, sodass auch Mitarbeitern auf niedrigeren Hierarchieebenen Verantwortung übertragen bekommen und mehr Einfluss ausüben können (Hertel & Konradt, 2007). Herzberg, Mausner und Snydermann (1959) betonten in ihrer 2-Faktoren Theorie vertikale Aufgabenerweiterung, wie Vergrößerung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums, als besonders Relevant für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Nach Hertel & Konradt (2007) verringert Telekooperation die Möglichkeit zu realer sozialer Interaktion, was nach Meinung der Autoren, zu weniger sozialen Konflikten führt und somit eine stärkere Fokussierung auf den Arbeitsauftrag erfolgen kann. Sie sehen jedoch auch Verbesserungen für die Arbeitnehmer durch den gesteigerten Informationsfluss, der höhere Zufriedenheit nach sich ziehen soll. Durch die stärkere Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung kann eine höhere Akzeptanz für die getroffenen Entscheidungen entstehen (Hertel & Konradt, 2007).

4.3 Gesellschaftliche Potentiale

Neben unternehmensbezogenen und arbeitsbezogenen Potentialen sollen abschließend noch einige gesellschaftliche Potentiale von Telekooperation skizziert werden. Vorteile werden hierbei vor allem durch die Standortungebundenheit gesehen, da diese Mitarbeiter entlastet, die besser im häuslichen Kontext arbeiten können (Hertel & Konradt, 2007). Dies gilt insbesondere für Personen, die einer Aufsichtspflicht nachkommen, indem sie Kinder oder ältere Angehörige betreuen. Des Weiteren schafft die häusliche Arbeitsweise eine Art Barrierefreiheit für Menschen mit Behinderungen, die einen möglichen Arbeitsweg nur mit größerer Mühe bewältigen können.

Eine andere Perspektive beleuchtet den positiven Aspekt der Förderung wirtschaftlich schwacher Regionen, ohne das ein Arbeitnehmer gezwungen würde, in eine solche Region umzuziehen (Hertel & Konradt, 2007).

5. Mögliche negative Auswirkungen von Telekooperation

Um einen möglichst umfassenden Eindruck von Telekooperation zu gewinnen, sollen nicht nur die positiven Aspekte, sondern im Folgenden auch Risiken beleuchtet werden, die mit misslungener Telekooperation einhergehen können. Die häufig projektbezogenen virtuellen Teams arbeiten flexibel sowohl in geographischer als auch in zeitlicher Hinsicht (Hertel & Konradt, 2007). Dadurch kann es zu Kollisionen mit anderen Arbeitszeitmodellen kommen.

Betont wurde mehrfach die positive Eigenschaft der dezentralen Entscheidungsfindung, welche jedoch bei ineffektiven Koordinationsprozessen einen Konsens verhindern kann (Hertel & Konradt, 2007). Dies tritt dann ein, wenn Ziele nicht eindeutig definiert sowie Prioritäten und Handlungsschritte nicht festgelegt werden. Da virtuelle Teams häufig auf asynchrone Teamunterstützung angewiesen sind, kann es bei unklarer Kommunikation zu Missverständnissen kommen, die den Arbeitsprozess behindern können (Hertel & Konradt, 2007).

Durch die Anonymität im Team entstehen weitere Probleme, die sich auf die Motivation der Teammitglieder auswirken können. Dadurch, dass die individuelle Leistung des Einzelnen nicht unbedingt sichtbar wird, ist der Mitarbeiter nicht maximal motiviert volle Anstrengung zu leisten (Nerdinger, 2011). Zudem kann durch ein wahrgenommenes Ungleichgewicht der Arbeitsleistungen Einzelner die Motivation besonders leistungsfähiger Personen beschnitten werden, da sie sich nicht länger für das Team aufopfern wollen (Nerdinger, 2011).

6. Denkwerkzeuge für Telekooperation in virtuellen Teams

Nach Teufel, Sauter, Muehlherr und Bauknecht (1995) lässt sich Software zur Unterstützung von Gruppenprozessen hinsichtlich verschiedener Interaktionsarten differenzieren. Unterschieden werden Werkzeuge für Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationsprozesse. Fokus dieses Kapitels stellen die technischen Unterstützungen für Kooperationsprozesse dar.

Am Markt existieren mannigfaltige Kooperationsmittel, die stark in ihrer Komplexität und Breite der Einsetzbarkeit divergieren. Programme wie Mindmeister (www.mindmeister.com) oder bubbl.us (www.bubbl.us) ermöglichen ein online repräsentiertes, gemeinsames Brainstorming, an dem sich verschiedene Personen an unterschiedlichen Orten sowie zu verschiedenen Zeiten beteiligen können. Eine „History-Funktion“ zeichnet die erstellten Veränderungen der Benutzer auf, sodass diese jederzeit für alle Mitglieder des Brainstormings sichtbar sind. Besonders vorteilhaft ist die Nutzung elektronisch gestützter Mindmapping-Programme aufgrund der Umgehung der gegenseitigen Produktionsblockierung (Nerdinger, 2011). Da während eines realen Brainstormings nur eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt sprechen kann, wird die Ideengenerierung der anderen Beteiligten gestört. Durch virtuelles Mindmapping wird diesem Problem begegnet, da alle Personen zu jedem Zeitpunkt Ideen postulieren können (Nerdinger, 2011).

Ein weiteres, im studentischen Kontext weit verbreitetes Denkwerkzeug zur Kooperationsunterstützung, stellt die kostenlose Lernplattform „Moodle“ (https://moodle.org) dar. Dieses online-Tool ist ein Produkt der Open-Source-Bewegung (http://opensource.org) und ermöglicht verschiedene Aktivitäten unter registrierten Benutzern. Es können hierarchisch unterschiedliche Nutzergruppen erstellt werden, für die verschiedene Anwendungsfreiräume gelten. Daher ist es neben dem Austausch von Wissen durch Teilen von Dokumenten möglich, über Moodle Nachrichten zu versenden, Themen zu diskutieren, gemeinsame Dokumente oder Wikis zu erstellen, aber auch online Prüfungen zu absolvieren. Diese Plattform ist unter den verschiedenen Hochschulen weit verbreitet, die Nutzung der Anwendungsmöglichkeiten divergiert jedoch, nach eigener Erfahrung, zwischen den unterschiedlichen Kursen.

SAP Streamwork (www.streamwork.com) ist ein Kooperationsprogramm der SAP Gruppe, welches die Eigenschaften mehrerer Kooperationstools vereint und somit ein breites Spektrum an Anwendungsmöglichkeiten bietet. Jeder Nutzer legt ein individuelles Profil an, sodass für die anderen Gruppenmitglieder Aktionen nachvollziehbar und bestimmten Nutzern zuschreibbar sind. Es entsteht die Möglichkeit zu gemeinsamen Brainstorming, Diskussionen oder dem Versenden persönlicher Nachrichten. Des Weiteren können Dokumente und Graphiken geteilt, sowie projektbezogenen Ordner angelegt werden. Es ist ebenfalls möglich, Datenanalysen zu Diskussionspunkten hinzuzufügen, sodass die Grundlage von Entscheidungen mit dem benötigten Material unterfüttert wird. Personen können sich gegenseitig auffordern, zu einem Thema Stellung zu beziehen, oder bis zu einem bestimmten Zeitpunkt über einen Sachverhalt abzustimmen. So werden Entscheidungsfindungsprozesse unterstützt, indem für alle sichtbare zeitliche Voraussetzungen gelten und auch die Informationen bereits in dem Programm hinterlegt sind.

6.1 Kooperationsmaximierung durch den Einsatz von „Second Life“?

„Second Life“ (www.secondlife.com) ist eine virtuelle Welt, in der Personen als Avatare interagieren können. Wie bereits durch die Namensgebung verdeutlicht, handelt es sich um eine komplexe Darstellung einer zweiten – neben der realen – Lebenswelt, die dem Avatar jegliche Handlungsmöglichkeiten in seiner eigen gestaltbaren Umwelt erlauben. Die Nutzung dieser Umwelt erfolgt bereits in einigen Unternehmen (z.B. IBM) als virtueller Raum für Meetings, Konferenzen oder Schulungen. Vorteile, die gegenüber Programmen wie SAP Streamwork angeführt werden, beziehen sich vor allem auf die dreidimensionale Darstellung der Personen als Avatare, die sich in einem Raum bewegen können. Steve Russel, Experte für virtuelle Welten bei Siemens, betont die Relevanz der „Illusion der Anwesenheit“ für den Kooperationsprozess (Pease, 2009, S.95). Neben reduziertem Reise- und Kostenaufwand der Personen kann relevantes Wissen gemeinsam am virtuellen Ort genutzt werden (Pease, 2009).

Arbeiten in virtuellen Welten steckt jedoch sicherlich erst am Anfang seiner Entwicklung. Noch lässt die Graphik an einigen Stellen zu wünschen übrig oder Bewegungen der Avatare können nicht flüssig ausgeführt werden. Auch wenn derartige Entwicklungen zunächst eine Phase der Eingewöhnung bei den Nutzern benötigen, bieten virtuelle Welten viele Potentiale, die selbst durch komplexe Programme wie SAP Streamwork nicht optimal umgesetzt werden können. Vor allem die räumliche Darstellung ermöglicht die simultane Präsentation vieler verschiedener Denkwerkzeuge, auf die mehrere Personen zeitgleich zugreifen können. Daher werden uns virtuelle Welten in Zukunft sicherlich häufiger begegnen.

Literaturverzeichnis

Gross, T. & Koch, M. (2007). Computer-Supported-Cooperative Work. München: Oldenbourg.

Hertel, G. & Konradt, U. (2007). Telekooperation und virtuelle Teamarbeit. München:   Oldenbourg.

Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New-York:Wiley.

Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Harvard: Harvard Business School Press.

Nerdinger, F.W. (2011). Teamarbeit. In F.W. Nerdinger, G. Blicke & N. Shaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (S.95-110). Heidelberg: Springer.

Pease, A.F. (2009). Illusion der Anwesenheit. Pictures of the Future, Herbst, 95-96. Retrieved 15.12.2013, from http://www.siemens.com/innovation/en/publications.

Teufel, S., Sauter, C., Muehlherr, T. & Bauknecht, K. (1995). Computerunterstützung für die Gruppenarbeit. Bonn: Addison-Wesley.

Turban, D.B. & Cable, D.M. (2003). The value of organizational reputation in the recruitment context: A brand-equity perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33 (11), 2244- 2266.