Wissen als Ressource: Communities of Practice, Common Ground und Transactive Memory

Titelbild

Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt“ (Probst, 1997). Dieses Zitat verweist auf die kontinuierliche Kraft von Wissen. Doch wie kann die Ressource gewinnbringend gesichert und erweitert werden? Von welchen Faktoren hängt ein solches Wissensmanagement heutzutage ab? Und wie wichtig ist es, Wissen aktiv zu organisieren?
Seit jeher beschäftigen diese Fragen täglich zahlreiche Unternehmen. Bevor wir uns in diesem Artikel einigen hilfreichen Tools zur effektiven Nutzung von Wissen in der organisationalen Praxis widmen, machen wir zunächst einen kleinen Ausflug zur einleitenden Fragestellung, wieso Wissen, Wissensmanagement und organisationales Lernen so relevant für den Unternehmenserfolg sind.

  1. DER TREND IN DIE WISSENSGESELLSCHAFT

„Tut mir leid, leider kann ich Ihnen da nicht weiterhelfen.“. Diesen Satz hat jeder von uns schon gebraucht. Er resultiert in den meisten Fällen aus mangelndem Wissen im betroffenen Bereich. Auch IT-Beratungsunternehmen wird dieser Satz öfters über die Lippen geglitten sein. Welche wirtschaftliche Bedeutung Wissenslücken entfalten können, zeigt eine aktuelle Studie vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation: Im Jahr 2011 mussten deutsche IT-Beratungsfirmen 8,5 % ihrer Aufträge wegen unzureichenden Knowhows und einer zu geringen Anzahl an qualifizierten Mitarbeiter ablehnen. In Rede steht allein auf die IT-Branche bezogen ein Umsatzvolumen von 11,6 Milliarden Euro.

Umfangreiches Wissen verschafft Organisationen einerseits finanzielle Wettbewerbsvorteile. Andererseits profitiert auch der Kunde im Alltagsleben direkt von der Servicefunktion organisationalen Wissens: So ermöglicht Wissen beispielsweise die Kreierung von Kundendatenbanken, mithilfe derer individuelle Profile eingespeichert werden – ein Hotelgast erspart sich z.B. viel Mühe, wenn er nicht jedes Mal von neuem angeben muss, ob er lieber das Zimmer zur Straße oder zum Hinterhof haben möchte.

Globalisierung, Digitalisierung, technologisches Wachstum, steigender Einfluss von gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen, so lassen sich zentrale Trends bezeichnen, die jeden von uns beeinflussen. Vor allem in der Arbeitswelt gilt es, möglichst schnell auf die Strömungen zu reagieren. Betrachten wir zum Beispiel den demographischen Wandel unserer Bevölkerung: Insbesondere die Anzahl älterer Mitarbeiter wird sich in Zukunft erhöhen. Damit geht die Gefahr eines defizitären technischen Wissensstandes einher. Umso wichtiger erscheint daher, den technischen Wissensstand der älteren Generation sicherzustellen. Folgende Grafik macht auf den deutlichen Anstieg wissensbasierter Berufe in den nächsten 30 Jahren aufmerksam:
Tätigkeitsstruktur_2040

Während die Tätigkeitsstruktur anderer Branchen stabil bleibt bzw. abnimmt (z.B. in produktionsnahen Tätigkeiten wie Wartung und Reparatur von Produktionsmitteln), gehört Berufen in der Forschung oder im Management, d.h. wissensbasierten Tätigkeiten, die Zukunft (dunkelblauer Bereich ganz oben in der Graphik).

Der „Trend in die Wissensgesellschaft“, wie er von vielen bezeichnet wird, wird am Beispiel der Firma Coca Cola besonders deutlich. Die Getränkemarke führt eine eigene Website (siehe http://www.coca-cola-deutschland.de/), die Artikel über Lifestyle, Ernährung, Innovationen sowie geschichtliche Themen enthält. Verrückt, wenn man sich vor Augen hält, dass Coca Cola ursprünglich durch seinen Geschmack berühmt wurde…

1.1 Wichtige Einflussfaktoren auf das Wissensmanagement

Wieso tun sich Unternehmen nach wie vor so schwer dabei, Wissen strukturiert zu managen? Welchen Hürden müssen sie sich dabei stellen und wie kann es überhaupt zu Wissensverlusten kommen?

Laut einer Umfrage vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (2012) zählen der Mangel an Hochschulabsolventen, die durch den demografischen Wandel hervorgebrachte Veränderung der Altersstruktur und ganz besonders das vorzeitige und ungeplante Ausscheiden von Mitarbeitern zu den ausschlaggebenden Faktoren. Dies zeigt umso mehr, wie wichtig es mithilfe eines strukturierten Wissensmanagements sein kann, diese Störgrößen zu kontrollieren – z.B. kann sich ein Bereich des Wissensmanagements auf den Wissenstransfer von Experten konzentrieren, so dass im Falle eines Ausscheidens von Mitarbeitern die aufgebaute Expertise nicht verloren geht.

Im Rahmen meines Praktikums bei einer Unternehmensberatung erfuhr ich eine solche Wissenssicherung sogar am eigenen Leibe. Da ich mich gleich zu Beginn mit einem spezifischen Computerprogramm vertraut machen durfte, für das ich im Projektteam dann der ernannte „Experte“ war, musste ich vor Beendigung meines Praktikums mein Wissen sowohl an Projektmitarbeiter als auch an Praktikanten weitergeben. Ein schönes Beispiel für funktionierendes Wissensmanagement, das mir jetzt im Nachhinein erst richtig bewusst wurde.

Als elementare Voraussetzung eines intakten Wissensmanagements ist das organisationale Lernen zu nennen, nämlich der Veränderungsprozess einer gemeinsamen Werte- und Wissensbasis innerhalb einer Organisation. Ein Beispiel ist die Etablierung und Nutzung von Universitätsportalen im Internet (z.B. Agnes oder Moodle an der Humboldt-Universität), die Studenten und Mitarbeitern das Leben ungemein erleichtern. Ohne diese gemeinsame Wissensbasis solcher Portale wäre ein Studium für uns kaum noch vorstellbar.

Zusammenfassend können wir feststellen, welche tragende Rolle die Ressource Wissen heutzutage einnehmen kann, sei es im Alltag oder in Unternehmen. Wir haben außerdem analysiert, dass die Nachfrage wissensbasierter Tätigkeiten in Zukunft immer größer wird. Dies unterstreicht zusammen mit vielen anderen Faktoren die Bedeutung und zunehmende Konfrontation mit dem Thema Wissensmanagement. In den nächsten drei Hauptabschnitten soll nun primär illustriert werden, welchen Strategien sich Unternehmen bedienen können, um Wissen nachhaltig aufzubauen, zu sichern und weiterzugeben.

  1. COMMUNITIES OF PRACTICE

Dem zugrunde liegenden Wissen geht logischerweise ein Lernprozess voran, bei dem es natürlich auch zu Schwierigkeiten und Problemen kommen kann. Doch wie können Probleme am Arbeitsplatz schnell und effizient gelöst werden? Welcher Ansprechpartner kann bei einem spezifischen Problem kontaktiert werden und wie kann ein möglicher Wissensrückstand in diesem Bereich behoben werden?

Solche Fragen stellen sich jedem Berufstätigen fast täglich und ihre Beantwortung ist für das Reüssieren bei der Arbeit entscheidend. Ein Instrument, Wissen in einem Themengebiet aufzubauen und zu vermitteln, ist die sog. Community of Practice (kurz: CoP). Sie wird definiert als über einen längeren Zeitraum bestehende Personengruppe, die Interesse an gemeinsamen Themen haben und Wissen aufbauen und austauschen wollen.

Die CoP wird durch drei charakteristische Merkmale bestimmt:

CoP_Bild

  1. Domain: Die CoP wird durch einen gemeinsamen Wissensbereich gekennzeichnet, für welchen Expertise gesammelt wurde und Schwerpunkte gemeinsam ausgehandelt werden (z.B. Wie erstelle ich eine Excel-Tabelle?). Wichtig ist hierbei, dass die Anzahl der Experten größer ist als die der Laien.
  2. Community: Die CoP begreift sich als Gemeinschaft, in der das Miteinander eine große Rolle spielt. Hierarchische Strukturen in der Community sind flexibel und richten sich nach jeweils anstehenden Aufgaben.
  3. Practice: Die CoP ist durch praktische und handlungsbezogene Themen bestimmt. Die Mitglieder können beispielsweise Erfahrungen, Geschichten oder Werkzeuge aus vergangenen Situationen schildern, von denen wiederum Andere später profitieren.

Davon abzugrenzen sind (Projekt-)Teams, die durch ihre gemeinsamen Aufgaben entstehen, eine feste Rollenverteilung besitzen und sich wieder auflösen, sobald ihre Aufgabe erfüllt wurde.

2.1 Weshalb sind Communities of Practice so relevant?

Eine CoP kann viele Vorteile mit sich bringen: So steht der schnelle Erwerb von Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter im Vordergrund. Auch neue Lösungsansätze, Innovationen und „best practices“ können durch sie entstehen. Außerdem können Themen schnell und flexibel angesprochen werden, die aufgrund hoher Koordination in fixen Arbeitstreffen erschwert wären. Durch den Wissensaustausch werden darüber hinaus Fehler vorgebeugt und durch einen externen Blickwinkel entstehen Lösungsstrategien von festgefahren und oft einseitigen Problemen. Die Nützlichkeit zeigt sich in diesem Beispielvideo, in welchem die CoP zur Lösung eines wiederholt auftretenden Problems einer australischen Miene führte.

2.2 Die Schattenseiten einer Community of Practice

CoP funktionieren nicht immer astrein und können mit einigen Schwierigkeiten verbunden sein. So sind sie nicht immer durch konkrete Ziele definiert und sehr zeit- und kostenintensiv, was die Arbeit in solchen Gemeinschaften oft erschwert. Zudem sind explizite Ergebnisse einer CoP oft nicht sichtbar, da durch das Erfahrungswissen der anderen Mitglieder Fehler bereits prophylaktisch entgegen gewirkt wurde und so gewisse Probleme erst gar nicht auftreten. Ein kritischer Punkt ist zuletzt die motivationale Bereitschaft aller Teilnehmer, die für das erfolgreiche Bestehen einer Community unabdingbar erscheint. So müssen die Experten ihr Wissen z.B. teilen, obwohl für sie kein direkter Nutzen abzusehen ist. Eine hohe Organisationsidentifikation ist da sicherlich förderlich…

Alles in allem stellen die Communities of Practice meiner Meinung ein sehr sinnvolles Hilfsinstrument dar, welches vor allem das globale und digitale Zeitalter abbildet: Problemlos kann mit ihnen weltweit Wissen erworben und ausgetauscht werden. Durch Communities können im Besonderen akute Probleme jeglicher Natur schnell und einfach behoben werden. Hoffentlich finde ich später genug Zeit, um Mitglied einer solchen CoP zu werden, es würde sich auf jeden Fall sehr lohnen.

  1. COMMON GROUND

Stellt euch bitte einmal folgendes Szenario vor: Ihr werdet von eurem/eurer Partner/in ganz aufgeregt nach eurem ersten Arbeitstag gefragt und antwortet voller Verzweiflung „Ich habe leider nichts von dem, was mir heute erzählt wurde, verstanden. Ich hatte irgendwie den Eindruck, dass alle etwas anderes erzählen, im Grunde genommen aber genau das Gleiche meinen.“ In Gedanken lasst ihr euren Tag Revue passieren: Heute stand die Einführung in die interne Datenbank an, die euch gleich von zwei Arbeitskollegen erklärt wurde. Unterschiedlicher hätten die Erklärungen leider nicht ausfallen können, so dass ihr am Ende des Tages noch viel verwirrter seid als zuvor.

Erfahrene Wissensmanager erkennen vermutlich den Grund eures Verständnisproblems schon in eurer ersten Aussage und empören sich über den neuen Arbeitgeber, der anscheinend vom Prinzip des „Common Ground“ noch nie etwas gehört hat. Ihr wollt ebenfalls verstehen, was es mit dem sog. „Common Ground“ auf sich hat? Dann lest euch die nächsten Zeilen aufmerksam durch.

Um Wissen zu vermitteln, muss man kommunizieren. Um diese Logik zu erfassen, muss man kein Wissensmanager sein. Interessant wird es, wenn die Frage gestellt wird, wovon die Verständigung innerhalb einer Kommunikation abhängt, mit der sich die Forscher Herbert H. Clark und Edward F. Schaefer Ende der 80er Jahre intensiv beschäftigten. Sie stellten ein Modell auf, mithilfe dessen das gemeinsame Verständnis (dem sog. geteilten Bezugsrahmen oder Common Ground) wie folgt zustande kommt:

Jeder Mensch hat einen subjektiven, kognitiven Bezugsrahmen, der aus festen Elementen wie Vorwissen, Einstellungen, Stereotypen, Überzeugungen etc. aber auch dynamischen Elementen wie dem bisherigen Gesprächsverlauf oder aktuellen Wahrnehmungsinhalten besteht. Übermittelt nun Person 1 Person 2 Informationen, dann tut sie dies so, wie es für sie in ihrem subjektiven Bezugsrahmen verständlich ist. Person 2 versucht wiederum die übermittelte Information mithilfe ihres eigenen Bezugsrahmens zu verstehen bzw. den Bezugsrahmen von Person 1 zu teilen. Eine wechselseitige Verständigung setzt voraus, dass die Bezugsrahmen der Kommunikationspartner deckungsgleich sind. Dementsprechend ist der Common Ground bei großen Wissensdivergenzen gering, bei Übereinstimmungen groß. Allerdings ist von einem Common Ground erst dann die Rede, wenn in unserem Beispiel Person 2 ihrem Gegenüber symbolisiert hat, dass sie die übermittelte Information verstanden hat. Diese Rückmeldung, die größtenteils intuitiv ausgedrückt wird, werden im Rahmen dieses Modells als Grounding Techniken (wie z.B. Nicken, verbale Zustimmung oder Ablehnung, Stirn runzeln etc.) bezeichnet.

Common Ground

Machen wir das Ganze nochmals an folgender Beispiel-Konversation deutlich:

A: Kannst du mir die Lösung für die Aufgabe geben?
B: Ja, du kannst sie dir von mir kopieren.

In diesem Fall nimmt A an, dass B bereits die Lösung hat, dass diese richtig ist und, dass B darüber hinaus bereit ist, die richtige Lösung zur Verfügung zu stellen. Dieser Common Ground wird von B gleichermaßen verstanden und das Ziel der Kommunikation wird erreicht.

3.1 Bedeutung des Common Ground für die Praxis

Wieso ist dieses banale Prinzip, das anscheinend in allen Menschen verankert ist, so relevant für das Wissensmanagement? Gehen wir mal davon aus, dass Experten in dem von Wissensmanagern beauftragten Unternehmenswiki Dokumentationen verschriftlichen, die Laien zum Verständnis dienen sollen. Dabei ergibt sich die wesentliche Herausforderung für Experten, sich in die Lage von Laien hineinzuversetzen, die Perspektive von Laien gewissermaßen zu übernehmen. Dies bedeutet für die Wissensmanagement-Praxis, Experten umfangreich über den Wissensstand von Laien bzw. die Zielgruppe zu informieren. Außerdem sollten Experten unmittelbar vor und nach dem Verfassen ihres Textes ein Feedback erhalten, so dass die Leserfreundlichkeit der Dokumentationen stetig angepasst wird. Aber auch innerhalb eines Textes kann ein einheitlicher Bezugsrahmen durch umfangreiche Instruktionen erreicht werden. Ein weiteres Tool, von dem auch Wikipedia Gebrauch macht, ist die direkte Verlinkung von vorausgesetzten Inhalten innerhalb eines Artikels. Da manche Begriffe für das Verständnis des Hauptthemas unabdingbar sind (siehe unten), können etwaige unklare Themenbereiche schnell nachgearbeitet werden und auch bei unterschiedlichem Vorwissen einheitlich verstanden werden.

Wiki_Bild1

Insgesamt ist das Prinzip des Common Ground nach außen vermeintlich simpel und selbsterklärend. Jedoch schafft die bewusste Anwendung des Kommunikationsprinzips immense Transparenz und sorgt innerhalb von Organisationen für ein einheitliches Verständnis. Wir erinnern zurück an unser Beispiel vom deprimierenden ersten Arbeitstag („Ich hatte irgendwie den Eindruck, dass alle etwas anderes erzählen, im Grunde genommen aber genau das Gleiche meinen.“). Ohne Frage kann festgehalten werden, dass durch das Verinnerlichen des Common-Ground Prinzips euer erster Einführungstag anders verlaufen wäre.

  1. TRANSACTIVE MEMORY

Transactive Memory

„Man muss nicht alles wissen, man muss nur wissen, wer sich da auskennt.“ Lustigerweise findet genau dieses Prinzip bei der berühmten Quiz-Show „Wer wird Millionär“ Anwendung. Mithilfe eines Telefonjokers haben die Kandidaten die Möglichkeit, vorher ausgewählte Personen anzurufen, die ihnen vielleicht zur richtigen Antwort verhelfen. Das Wissen über das Wissen anderer Personen kann so gesehen 1 Millionen Euro wert sein. Auch im Alltag begegnet uns dieses Phänomen sehr häufig. Überlegt mal, wen ihr am besten kontaktieren würdet, wenn ihr ein technisches Problem habt. Dann fällt euch bestimmt jemand aus eurem Freundeskreis ein, der euch eventuell weiterhelfen könnte. Und vermutlich fällt euch auch ein Bereich ein, zu dem ihr oftmals von anderen Freunden befragt werdet.

In der Wissenschaft ist dieses System sozialer Gruppen, in dem Informationen gemeinschaftlich enkodiert, gespeichert und wieder abgerufen wird, unter dem Synonym Transactive Memory bekannt. Zum Funktionieren eines solchen transaktiven Wissenssystems müssen einige Grundvoraussetzungen erfüllt werden:

  1. Bestimmung von Verantwortlichkeiten in Gruppen: Jedes Gruppenmitglied erhält ein bestimmtes Themengebiet, für das es zuständig ist.
  2. Experten speichern auch Informationen: Es liegt nahe, dass Experten auch für die Speicherung ihres Wissens in einem Gebiet verantwortlich sein müssen.
  3. Updating: Diejenigen, die neues Wissen erworben haben, müssen es mit der Gruppe teilen und somit die Gruppe updaten.
  4. Die Verantwortlichkeit des Informationsspeicherns richtet sich danach, ob jemand als erstes, als letztes oder am längsten mit einem Bereich vertraut ist (Beispielfrage: „Wer hat als letztes den Wetterbericht gesehen?“).

4.1 Warum sind transaktive Wissenssysteme wichtig?

Das Transactive Memory wird oft in Unternehmen angewendet. Auf diese Weise wird ein Wissenssystem in Gruppen geschaffen, das umfangreiche Erinnerungsleistungen möglich macht – das menschliche Gedächtnis eines Individuums ist ja nur bis zu einem gewissen Grad erinnerungsfähig. Vor allem bei akuten Problemen kann ein transaktives Gedächtnissystem sehr vorteilhaft sein. Betroffene haben so die Möglichkeit, analog zum Telefonjoker bei „Wer wird Millionär“, schnell auf das Wissen Dritter zuzugreifen. Organisationen sollten daher darauf bedacht sein, Neuankömmlingen möglichst zeitnah Kontaktpersonen verschiedener Wissensbereiche vorzustellen, die z.B. im Falle von Problemen aufgesucht werden können. Dadurch wird vor allem Zeit gespart, die durch die Aneignung diverser Kompetenzen verloren gegangen wäre.

4.2 Welche Probleme können transaktive Wissenssysteme haben?

In der Praxis stößt man beim Transactive Memory auf einige Schwierigkeiten. Man muss bedenken, dass es viel Zeit kostet, sich ein Transactive Memory aufzubauen. Gewiefte Sozialpsychologen erkennen außerdem das Phänomen des „social loafing“ (soziales Faulenzen) als potentielle Gefahr: Menschen tendieren nämlich in Gruppenaufgaben dazu, weniger zu leisten, wenn ihr einzelner Beitrag nicht sichtbar erscheint (z.B. ein Ruderer unter vielen auf einem Boot). Dementsprechend könnten auch einige Fehler in Arbeitsgruppen entstehen, weil ihre Teilnehmer dazu neigen abzuschalten, sobald es nicht um ein ihnen zugewiesenes Thema geht. Studien belegen außerdem, dass transaktionale Wissenssysteme vor allem in face-to-face Interaktionen am effektivsten sind, welche im beruflichen Leben nicht immer möglich sind, insbesondere dann nicht, wenn eine Organisation weltweit vernetzt ist.

  1. FAZIT

Wir haben gesehen, dass Wissen eine entscheidende Rolle im Zusammenhang mit dem Organisationserfolg einnehmen kann. Um die Ressource Wissen optimal ausschöpfen zu können, muss sie strukturiert gemanagt werden. Anhand der Beispiele von Communities of Practice, Common Ground und Transactive Memory haben wir einige Instrumente aus dem Wissensmanagement mit ihren Vor- und Nachteilen kennengelernt.

Mir ist durch die Beschäftigung mit dem Thema im Nachhinein erst richtig bewusst geworden, wie entscheidend das Drehen an kleinen Stellschrauben für das Wissen in Unternehmen sein kann und welche gravierenden Folgen Wissensmängel und -verluste mit sich bringen. Daher sollte es meiner Meinung nach im großen Interesse jeglicher Organisationen sein, Wissensaktivitäten zu pflegen und permanent zu fördern.

Literatur

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InfosWissWiki (2010). Communities of Practice. Zugriff am 25.10.15 unter             http://wiki.infowiss.net/Communities_of_Practice

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Schnalzer, K., Schletz, A., Bienzeisler, B. & Raupach, A. K. (2012). Fachkräftemangel und Know-how Sicherung in der IT-Wirtschaft. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft   und Organisation. Zugriff am 24.10.15 unter http://wiki.iao.fraunhofer.de/
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Wenger, E. (1998): Communities of Practice: learning, meaning and identity. Cambridge: Cambridge University Press.

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