Beispiele des Persönlichen Wissensmanagements

1. Einleitung

Wie es der Begriff schon nahe legt, geht es beim persönlichen Wissensmanagement um die ganz individuellen Strategien einer Person, eigene Wissensinhalte, neue Informationen und auch persönliche Ziele besser zu überblicken, zu behalten und in einen Gesamtkontext einzuordnen – zu managen.

Unser Wissen und alle Informationen, die im täglichen Leben auf uns einströmen bedürfen unserer Aufmerksamkeit und unserer Reaktion. Um diese Informationen besser strukturieren zu können und nicht von ihnen wie ein Blatt im Wind umher geweht zu werden, können verschiedenste Strategien des Wissensmanagements (oder auch Informationsmanagements) angewendet werden.

Die Wahl geeigneter Strategien hängt dabei ganz und gar von der Art der Information/des Wissens ab, wird jedoch auch durch persönliche Präferenzen bestimmt. Im Folgenden stelle ich verschiedene Strategien genauer vor.

2. Beispiele des Persönlichen Wissensmanagements

2.1. Die Mind Map

Mindmapping dient der Sammlung und vor allem der Visualisierung von Informationen, aber auch von Ideen. Diese Visualisierungsmethode wird somit nicht nur für Brainstorming, also Ideengenerierungsprozesse eingesetzt, sondern kann auch bestimmte Themenfelder allumfassend darstellen. Informationen werden hier hierarchisch strukturiert und mittels Stickworten und Begriffen auf Ästen angeordnet.

Als assoziatives Verfahren unterstützt Mindmapping die menschliche Gedächtnisstruktur im Gehirn: Das menschliche Gehirn bildet assoziative Verbindungen und gliedert so neu gelernte Informationen in bestehende Informationsnetzwerke ein. Somit entsteht ein stetig wachsendes Netzwerk an Wissensinhalten, die vom Individuum abgerufen werden können und gleichzeitig auch einem besseren Verständnis des Kontextes dienen. Die Mind Map entspricht in ihrer Struktur genau den assoziativen menschlichen Gedächtnisstrukturen, die Informationen verarbeiten und speichern.

Im Zentrum einer Mind Map steht das jeweilige übergeordnete Thema als Schlüsselbegriff. Davon ausgehend zweigen mehrere dicke Äste ab, die mit wichtigen Unterthemen um Hauptthema beschriftet werden. Von diesen Subthemen abzweigend werden weitere Unterpunkte auf Ästen eingetragen. Um besonders wichtige Begriffe in einer großen Mind Map besser wiederfinden zu können, können wichtige Einträge mit Piktogrammen oder Symbolen gekennzeichnet werden. Ebenfalls können Beziehungen zwischen Stichworten eingezeichnet werden.

Fig.1: Beispiel einer Mind Map zum Persönlichen Wissensmanagement © https://service4opls.files.wordpress.com/2012/06/mindmapkm.jpg

Fig.1: Beispiel einer Mind Map zum Persönlichen Wissensmanagement
© https://service4opls.files.wordpress.com/2012/06/mindmapkm.jpg

Nun bliebe dem Leser die Frage nach der Nützlichkeit einer solchen Methode. Sie liefert dem Anwender den Vorteil eines besseren Verständnisses des Themas, ein erleichtertes Erinnern von Inhalten und verdeutlicht Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen einzelnen Themen bzw. Subthemen. Zusätzlich bietet die Mind Map einen Vorteil der besseren Integration von neuem und bestehendem Wissen aufgrund ihrer Struktur, die der des menschlichen Gedächtnisses ähnlich ist.

Als nachteilig gilt vor allem die Übersichtlichkeit eines solchen Denkwerkzeugs. Die Mind Map kann schnell chaotisch und zu ausufernd werden, wenn das Thema entsprechend umfangreich ist. Auch ist eine Mind Map eine sehr individuelle Methode, da sie für andere, die beim Entstehungsprozess nicht dabei oder beteiligt waren, nur schwer nachvollziehbar ist und oft einer Präsentation oder zumindest Erklärung bedarf. Hinzu kommt, dass die Effektivität des Einsatzes dieses Denkwerkzeuges kaum empirisch belegt ist.

2.2 SQ3R

Die SQ3R Methode ist eine Methode des schnellen Erfassens von Texten und deren Inhalten – es ist keinesfalls eine Schnelllesetechnik. Durch diese Methode des effektiven Lesens sollen aus Texten wichtige Erkenntnisse gezogen werden können. Dies soll durch das Befolgen der fünf Schritte ‚Survey‘ (Überblick), ‚Question‘ (Fragestellung), ‚Read‘ (Lesen), Recite (Rekapitulieren), ‚Review‘ (Rückblick) erreicht werden. Die SQ3R Methode dient dazu, ein überflüssiges Lesen eines wissenschaftlichen Textes zu verhindern, der in Hinblick auf die zu bearbeitende Aufgabenstellung irrelevant bzw. unpassend wäre. Die Struktur und die Hauptaussagen des Textes sollen so verstanden werden, dass der Text noch vor einem kompletten Lesen als relevant oder irrelevant eingestuft werden kann.

Mit dem ersten Schritt (Survey) soll sich der Leser einen Überblick über den Text verschaffen, indem er das Inhaltsverzeichnis, die Zusammenfassung (Abstract), die Einleitung sowie die Teilüberschriften liest. Dies sollte dabei helfen, den Aufbau des Textes besser erkennen zu können. Im nächsten Schritt (Question) stellt der Leser Fragen an den Text, die dem eigenen Leseinteresse entsprechen und die er gern durch das Lesen des Textes beantworten würde. Was will der Leser also konkret durch den Text erfahren? Im Folgenden liest der Leser den Text nun komplett (Read) in Hinblick auf die eigenen Fragen hin. Wichtige Abschnitte können mit einem Textmarker hervorgehoben werden, es sollten aber die wesentlichen Hauptaussagen bleiben. Als goldene Regel gilt: Nicht mehr als ein Fünftel des Textes markieren! Weiterhin soll nun das Gelesene noch einmal ins Gedächtnis gerufen werden und dies dann notiert werden, beispielsweise in Form einer Mind Map oder Ideenliste (Recite). Der letzte Schritt (Review) überprüft die eigenen Notizen und fasst den Text mit eigenen Worten zusammen.

Ein großer Vorteil der SQ3R Methode ist selbstverständlich eine enorme Zeitersparnis, wenn schon im Vorfeld festgestellt werden kann, ob ein Text überhaupt in Hinblick auf die zentrale Fragestellung relevant ist, oder sich doch als weniger zielführend entpuppt. Zusätzlich sollte durch diese Methode erfasstes Wissen besser im Gedächtnis gespeichert werden, da die Anwendung von SQ3R viel Eigeninitiative und Elaboration von Leser verlangt.

Nachteilig an dieser Lesetechnik ist allerdings der scheinbar größere Zeitaufwand ihrer Anwendung. So bleibt die Zeitersparnis, welche sich aus dem Nicht-Lesen eines irrelevanten Textes ergäbe oft außer Acht gelassen. Auch ist es menschlich, einige Schritte der SQ3R Methode auszulassen bzw. einzelne Schritte zusammenzufassen. Auf diese Weise verliert die Methode natürlich an Effizienz. Weiterhin sind Struktur und Logik eines Textes manchmal schwer erkennbar und so kann es beispielsweise bei Texten ohne Zwischentitel schon zu Problemen im ersten Schritt (Survey/Überblick) kommen.

Wie ein Kommilitone aus dem Seminar anmerkte, lässt sich die Methode allerdings in Hinblick auf das Auseinandersetzen mit einem bestimmten Text gut anwenden und für den individuellen Gebrauch entsprechend modifizieren. Er beschrieb, dass er persönlich beispielsweise nicht grundsätzliche Fragen an den Text selbst stellen würde, sondern Fragen notieren würde, zu denen er bisher noch keine Literatur gefunden hätte. Dies erleichtert besonders das Fokussieren auf wichtige Inhalte und das Ausblenden von in Hinblick auf die zentrale Fragestellung irrelevanter Informationen.

2.3 Eisenhower-Matrix und TRAFing

Der US-Amerikanische Präsident Dwight D. Eisenhower (1890 -1969) praktizierte und lehrte ein Verfahren zur Arbeitsorganisation und zum effektiveren Zeitmanagement, welches nach ihm benannt wurde. Die Eisenhower-Methode soll dabei helfen, Aufgaben und Ziele nach ihrer Wichtigkeit aber auch nach ihrer Dringlichkeit zu klassifizieren. Demnach werden nicht alle „eingehenden“ Information gleich behandelt, sondern zunächst danach beurteilt, ob sie eine sofortige Reaktion erfordern oder nicht und ob sie für die eigenen Ziele wirklich relevant sind. Diese Methode ist also eine Art Dokumenten- und Informationsselektion, die dazu dient, sich eigene Ziele immer wieder vor Augen zu führen und seine Zeit für die wirklich wichtigen Dinge (und nicht nur die dringenden) einzusetzen.

Die Eisenhower-Methode selektiert also Dokumente und Aufgaben und dient dem eigenen Zeitmanagement. Durch eine übersichtliche Matrix-Struktur können anfallende Aufgaben oder eingehende Informationen nach ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit klassifiziert werden. Die vier Felder der Matrix können mit der TRAF Methode (TRAFing) kombiniert werden. Eintreffende Informationen werden demnach entweder gelöscht (trash), weitergeleitet (refer), behandelt (act) oder abgelegt (file).

Das Trafing sorgt dafür, dass unwichtige Informationen entweder automatisch (beispielsweise mittels eines Spam-Filters) oder manuell gelöscht werden. Dies liefert eine Form von Informationseffizienz, da wirklich wichtige Informationen so von unwichtigen unterschieden werden. Dies kann zum Beispiel durch das Abbestellen von irrelevanten Newslettern oder das Abmelden von unwichtigen Verteilern erzielt werden. Auf dringende und wichtige Informationen sollte sofort reagiert werden (Act) – und zwar am besten persönlich, oder alternativ per Mail oder Telefon. Ein Beispiel für Aufgaben oder Informationen, die sofortiges Handeln erfordern, sind Probleme, Krisen, wichtige Deadlines. Manche Informationen erfordern zwar eine rasche Reaktion, sind für einen selbst aber nicht wichtig und können auch von einer anderen Person übernommen werden. Diese Informationen oder Aufgaben werden dann weitergeleitet oder delegiert (Refer). Meist betrifft dies Routineaufgaben wie regelmäßige Meetings oder Aufgaben, die im Alltag immer wieder vorkommen.

Andere Informationen sind zwar wichtig, erfordern jedoch keine sofortige Reaktion. Diese müssen so ableget werden, dass wir immer wieder an sie erinnert werden und uns rechtzeitig mit ihnen befassen können (File). Diese Art von Informationen und Aufgaben umfassen vor allem strategische Themen, Planung, Weiterbildung oder Vorsorge.

Eine im Seminar angewandte Beispielübung ergab folgende Klassifikation: Die Studenten sollten sich vorstellen, eine Präsentation für ein Seminar am nächsten Tag fertig stellen zu müssen und nun schon am frühen Morgen an ihrem Schreibtisch zu sitzen.

Tab.1: Zuordnung von Beispiel-Informationen und -Aufgaben im Seminar

Tab.1: Zuordnung von Beispiel-Informationen und -Aufgaben im Seminar

Diese Art von Denkwerkzeug hat den großen Vorteil, dass durch den Einsatz schnell Ordnung geschaffen werden kann und somit ein besserer Überblick über Informationen und Aufgaben behalten werden kann. Die graphische Darstellung hilft hierbei, wirklich wichtiges zu identifizieren und den und Ordnung zu schaffen. Diese Methode ist besonders leicht einsetzbar bzw. erlernbar und dient einem besseren Zeitmanagement sowie einer Informationseffizienz.

Als nachteilig angesehen wird beim Einsatz dieser Methode besonders das konsequente Anwenden bzw. Überprüfen und Zuordnen (vor allem auch im Vergleich zu einer To Do Liste, auf der neue Aufgaben und Informationen lediglich chronologisch geordnet werden). Weiterhin wird dem Anwender dieser Methode auffallen, dass eine Delegation von Aufgaben nicht immer allzu leicht umsetzbar ist. Neben einem Scheitern am Finden von Personen, die eine Aufgabe übernehmen könnten, können wiederum Probleme beim Erklären der delegierten Aufgabe auftreten. Bräuchte der Delegierende zu lange für das Erklären der Aufgabe, scheint ein eigenständiges Bearbeiten oder Erledigen sinnvoller in Hinblick auf das Zeitmanagement.

2.4. Synergy Map

Die Synergy Map dient dazu, Ziele miteinander zu verknüpfen und diese zu visualisieren. Durch das Anwenden dieses Denkwerkzeuges soll eine systematische Dokumentation und Analyse der persönlichen kurz-, mittel-, und langfristigen Ziele ermöglicht werden. Auf diese Weise soll der Aufwand für das Erreichen der Ziele und deren Zusammenhänge und Abhängigkeiten dargestellt werden. Ziele gelten als das zentrale kognitive Werkzeug, um unser Denken und Handeln zu klären und zu planen.

Der Aufbau einer solchen Synergy Map ist recht komplex und wird deswegen im Folgenden genau beschrieben: Zunächst wird eine Zielliste mit den 7-10 wichtigsten (arbeitsbezogenen) Zielen notiert. Jedes Ziel wird durch Nummerierung priorisiert, wobei das Ziel, dessen Nichterreichen die negativsten Konsequenzen für die betreffende Person hätte, mit der Nummer 1 versehen wird.

Nun wird jedes Ziel auf einen Zeitkreis übertragen. Dieser ist in vier Quadranten unterteilt und bildet so die Kategorien „kurzfristige Ziele (Erreichung in 1-3 Monaten“, „mittelfristige Ziele (Erreichung in 4-12 Monaten)“, „langfristige Ziele (Erreichung in mehr als 12 Monaten)“ sowie „permanente Ziele“ ab. Je mehr Aufwand ein Ziel benötigt, desto größer wird der Kreis für das entsprechende Ziel gezeichnet. Kurzfristige Ziele, die in den nächsten drei Monaten vollendet werden sollen, kommen in den oberen rechten Quadranten. Mittelfristige Ziele, die in den nächsten 4-12 Monaten vollendet werden sollen, kommen in den unteren rechten Quadranten. Langfristige Ziele, die mehr als ein Jahr bis zur Erreichung benötigen, kommen in den unteren linken Quadranten. Ziele, die kontinuierlich erreicht werden sollen, kommen in den oberen linken Quadranten (z.B. work-life Balance einhalten, weniger Überstunden ableisten, mehr Sport treiben).

In einer Ziel-Portfolio-Analyse wird nun überprüft, ob das Portfolio ausgeglichen ist, oder ob ein Überhang an kurz- oder langfristigen Zielen besteht. Sind zu wenig kurz- und mittelfristige Ziele eingezeichnet worden, kann sich das Individuum überlegen, ob es größere zukünftige Ziele auf kleinere kurzfristigere Teilziele herunter brechen kann. Sind zu wenig langfristige Ziele eingezeichnet worden, kann sich das Individuum überlegen, welche Meilensteine es im nächsten Jahr weiterbringen würden. Bei möglichen Ressourcenengpässen bzw. Ballungen können Ziele vorgezogen oder weiter nach hinten verlegt werden.

Sollte ein Ziel der Erreichung eines anderen Ziels dienen, können sie durch Pfeile miteinander verbunden werden. Auf den sogenannten „Zielsynergie“-Pfeil kommt die jeweilige Maßnahme, die dabei hilft, das erreichte Ziel für ein anderes zu nutzen. Kann ein Ziel das Erreichen eines anderen Ziels behindern, spricht man von einem Zielkonflikt. Dieser wird durch einen Doppelpfeil eingezeichnet. Zielkonflikte können beispielsweise Zeitprobleme sein („Ich werde keine gute Note in der Klausur in einer Woche schreiben, wenn ich jeden Tag zum Sport gehe“). In einem weiteren Schritt werden äußere Einflüsse eingezeichnet. Dies sind externe Faktoren, die die Zielerreichung erleichtern oder erschweren können. Hier können eine Einzelperson aber auch generelle Trends und Entwicklungen einen externen Einflussfaktor darstellen. Schließlich wird das „Oberziel“ bzw. die Vision in der Mitte des Kreises eingetragen. Dies kann beispielsweise ein zentraler Wert im Leben oder Karriereziel sein. Zur Kontrolle wird überprüft, ob alle Ziele auf dem Kreis mit dem in der Mitte übereinstimmen und dabei helfen, das Ziel in der Mitte zu realisieren. Sollten Ziele auf dem Zeitkreis keinen Beitrag zum „Oberziel“ leisten, sollten sie entweder niedriger priorisiert oder an andere delegiert werden.

Fig.3: Aufbau einer Synergy Map

Fig.3: Aufbau einer Synergy Map

Ein entscheidender Vorteil der Synergy Map ist die häufige Überprüfung eigener Ziele. Personen, die dieses Denkwerkezeug anwenden, führen sich ihre Ziele häufiger vor Augen. Dies kann die Motivation steigern, an der Erreichung persönlicher Ziele stärker zu arbeiten.

Andererseits müsste die Synergy Map eigentlich Schleifen der Überprüfung eingebaut haben – in Hinblick darauf, ob Ziele überhaupt noch aktuell sind, oder aus dem Zeitkreis gelöscht werden sollten und in Hinblick auf den Fortschritt bei der Erreichung des Ziels. Weiterhin ist die fehlende Kontrolle der Art der Ziele ein Nachteil dieses Denkwerkezeugs. Ob ein Ziel selbst- oder fremdbestimmt ist, sollte die Motivation der Zielverfolgung wie auch eine eventuelle Ablösung bei Nichterreichen des Ziels maßgeblich beeinflussen.

3. Usability Evaluation

Nach einer genauen Auseinandersetzung mit den vorgestellten Denkwerkzeugen, bietet es sich an, deren Anwendbarkeit und Nutzen genau zu evaluieren. Als Vorlage für die im Seminar diskutierte Usability Evaluation der vorgestellten Denkwerkzeuge dient die von Reimann und Eppler (2008) erstellte Übersicht über die jeweiligen „Fingerabdrücke“ der Denkwerkzeuge. Diese wurden für das Seminar entsprechend der Beiträge von Kommilitonen angepasst und ergänzt.

Tab.2: Usability Evaluation der vorgestellten Denkwerkzeuge – Diskussionsergebnis * auf einer Skala von 1 (geringer Nutzen/Aufwand) – 5 (hoher Nutzen/Aufwand)

Tab.2: Usability Evaluation der vorgestellten Denkwerkzeuge – Diskussionsergebnis
* auf einer Skala von 1 (geringer Nutzen/Aufwand) – 5 (hoher Nutzen/Aufwand)

Der Nutzen eines Denkwerkzeugs gibt an, welche kognitiven Ebenen durch Einsatz dieses Werkzeugs angesprochen werden und mit welchen Methoden es an die Informationen und Aufgaben heran geht. Die Form und Werkzeuge behandeln zum einen den formalen Typ der Methode, zum anderen die für den Einsatz benötigten Denkwerkzeuge. Die Umsetzbarkeit bezieht sich auf die Einfachheit bzw. Schwierigkeit der Handhabung eines Denkwerkzeugs. Die Nutzen/Aufwand-Komponente betrachtet, die viel Nutzen der Einsatz des Denkwerkzeugs gemessen am abgeschätzten Aufwand es für den Anwender bringt.

4. Vergleich und Kategorisierung der Denkwerkzeuge

Aus der Vielfalt der Denkwerkzeuge des Wissensmanagements ergibt sich auch eine Vielfalt an Kategorisierungsmöglichkeiten. Wie bereits aus den Blogeinträgen von Kommilitonen erkennbar, würde sich beispielsweise eine Einteilung in persönliche und organisationale Methoden des Wissensmanagements anbieten. Hierbei fällt allerdings auf, dass eine Grenze schwer zu ziehen ist, da Methoden, die hier als Methoden auf individueller Ebene vorgestellt werden, durchaus auch in Organisationen einsetzbar sind bzw. eingesetzt werden: Mind Maps werden häufig in kreativen Meetings verwendet, wenn ein Team mittels Brainstorming neue Ideen generiert. Auch wäre der Einsatz einer Synergy Map ebenso für eine Organisation denkbar, indem als „Oberziel“ beispielsweise Firmenziele festgelegt werden.

Die in diesem Beitrag vorgestellten Methoden lassen sich nur schwer in eine Kategorie einordnen. Sie können jedoch in zwei grobe Bereiche in Anhängigkeit von den damit verfolgten Zielen unterteilt werden: Denkwerkzeuge, die dem akuten Problemlösen dienen und Denkwerkzeuge, die der langfristigen Kompetenzentwicklung dienen.

Methoden des persönlichen Wissensmanagements mit operativen Zielen wären zum Beispiel die hier vorgestellte Mind Map, die SQ3R Methode und die Verwendung der Eisenhower-Matrix/TRAFing. Diese Methoden können unmittelbar in bestimmten Situationen umgesetzt werden können und liefern einen schnellen Nutzen. Ihr Einsatz hilft dabei, Wissen zu materialisieren und zu dokumentieren oder aus bestehenden Dokumentationen Wissen zu erschließen.

Eine Methode des persönlichen Wissensmanagements mit strategischen Zielen ist beispielsweise die im Blog beschriebene Synergy Map. Solche Methoden planen eine langfristige Wissensentwicklung und Wissensnutzung und behalten diese im Auge. Im Falle der Synergy Map handelt es sich um einen auf die Zukunft gerichteten Aufbau von Kompetenzen und Wissen. Dieses Denkwerkzeug schafft Voraussetzungen dafür, die eigenen Fähigkeiten im Umgang mit Wissen so zu entwickeln, dass man künftige Herausforderungen im (Arbeits-)Alltag besser meistern kann.

Eine weitere vorgeschlagene Kategorisierung der Denkwerkzeuge unterteilt diese nach ihren verwendeten Techniken. Diese sind in einer Graphik genau aufgeschlüsselt.

Fig.4: Zuordnung der Denkwerkzeuge zu verwendeten Techniken © http://www.brunnbauer.ch/pwm/pwm.pdf

Fig.4: Zuordnung der Denkwerkzeuge zu verwendeten Techniken
© http://www.brunnbauer.ch/pwm/pwm.pdf

Es bleibt abschließend zu sagen, dass sowohl jede Kategorisierung als auch jede Wahl einer Wissensmanagement-Methode ihr Für und Wider haben. Keine dieser Methoden kann objektiv als besser oder schlechter eingeordnet werden. Wichtig bleibt, wie das Individuum die jeweilige Situation sowie angestrebte Ziele für den Einsatz des Denkwerkzeugs einordnet. Je nach persönlichen Präferenzen und situativen Bedingungen wird folglich ein anderes Denkwerkzeug gewählt und eingesetzt.

Quellen:

Berger, R., Brunnbauer, C., Ehrensperger, J., Hampe, J., Holzer, T., Studer-Rohr, I.,Wallimann, A. (Juni 2008). Persönliches Wissensmanagement. Abgerufen von http://www.brunnbauer.ch/pwm/pwm.pdf

Reinmann G., Eppler M. J. (2008) Wissenswege. Methoden für das persönliche Wissensmanagement. Reihe: Lernen mit neuen Medien. Bern, Huber.

Reinmann, G., & Mandl, H. (2009). Wissensmanagement und Weiterbildung (pp. 1049-1066). VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Yan-lei, Z., Shuang-jiu, X., Xu-bo, Y., & Lei, D. (2010). Mind mapping based human memory management system. Computational Intelligence and Software Engineering (CiSE), 2010 International Conference, 1-4.

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2 Gedanken zu „Beispiele des Persönlichen Wissensmanagements

  1. Pingback: Wissensmanagement und Wissensmanagement-Technologie | Denkwerkzeuge im Wissensmanagement

  2. Danke für die Veröffentlichung zu diesem Thema.

    Jetzt hab ich auch mal versucht meinen Kommentar zu posten. Werde das, wenn ichs hinkrieg auf Twitter teilen. Besten Dank
    nochmal für diesen post!

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