Design Thinking – eine Kreativmethode zur Ideenfindung

Inhalt

1. Definition

2. Woher kommt Design Thinking?

3. Kernelemente

3.1 Multidisziplinäre Teams

3.2 Variable Räumlichkeiten

3.3 DT-Prozess

3.3.1 Verstehen: Das Problem und sein Umfeld erfassen

3.3.2 Beobachten: Betroffene Nutzer beobachten

3.3.3 Standpunkt definieren: Problemwelt erfassen

3.3.4  Ideen finden: Lösungen entwickeln, sammeln und bewerten

3.3.5 Prototypen entwickeln: Für den Verwender nachvollziehbare Lösungen schaffen

3.3.6 Testen: Zusammen mit Nutzern Lösungen ausprobieren

3.4 Übergreifende Regeln und Prinzipien

4. Fazit – Wie können wir DT im Seminar für uns nutzbar machen?

Literatur

1. Definition

Viele Menschen verbinden mit Design intuitiv die ästhetischen Eigenschaften eines Produktes (Grots & Pratschke, 2009). Doch besonders im englischsprachigen Raum ist Design mehr als nur Verschönerung. Dem Verb „design“ liegt ein Prozess zur Grunde, der der wissentlichen und geplanten Gestaltung von Objekten, Systemen oder Strukturen dient. Design Thinking (DT) lässt sich demnach als „erfinderisches Denken“ verstehen (Plattner, Meinel, & Weinberg, 2011).  Der Mitentwickler von DT David Kelley beschreibt es wie folgt: „We moved from thinking of ourselves as designers to thinking of ourselves as design thinkers. We have a methodology that enables us to come up with a solution that nobody has before“ (Tischler, 2009). Dieses Zitat betont, dass es sich bei DT um eine Kreativmethode zur Ideenfindung handelt. Sie umfasst drei wesentliche Komponenten: interdisziplinäre Teams mit verschiedenen Erfahrungen, Blickwinkeln und Spezialisierungen, flexible Raumgestaltung zur bestmöglichen Anpassung an die Bedürfnisse des Teams und die Aufgabe und einen iterativen Prozess mit idealtypisch aufeinanderfolgenden Schritten, der aber auch Feedbackschleifen zulässt (Plattner et al., 2011).

DT nutzt die Werkzeuge aus dem Design, ist benutzerorientiert und stellt die Bedürfnisse der Menschen in den Mittelpunkt (nähere Informationen hierzu im Blogeintrag zur benutzerorientierten Gestaltung), wobei gleichzeitig technologische Möglichkeiten sowie wirtschaftliche Aspekte einbezogen werden und als Bewertungsgrundlage für die Umsetzbarkeit von Ideen fungieren (Brown, 2014; Grots & Pratschke, 2009).

Anwenden lässt sich die Methode zur Entwicklung oder Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen oder Organisationen sowohl im for-profit, non-profit als auch öffentlichen Bereich (Vetterli, Brenner, Uebernickel & Berger, 2011; Brown & Wyatt, 2011).

Im Folgenden soll zunächst beschrieben werden, woher DT kommt bevor die erwähnten Kernelemente ausführlicher beleuchtet werden. Zusätzlich werden einige grundsätzliche Prinzipien beschrieben. Abschließend wird ein Fazit bezüglich der Verwendbarkeit von DT in der Seminar-Gruppenarbeit gezogen.

2. Woher kommt DT?

Bereits in den frühen Sechzigerjahren bemerkten Designer, dass sie zunehmend mehr mit anderen Disziplinen kooperieren müssen. Ein zentrales Problem dieser Zusammenarbeit stellte die Abwesenheit einer gemeinsamen Sprache dar. Den Designer fiel es schwer, den Design-prozess verständlich zu machen, da es ihnen an Theorien und Methoden fehlte. Kernaufgabe zu dieser Zeit war es große Probleme runterzubrechen. Diese Herangehensweise erwies sich als wenig zufriedenstellend und Design wurde zunehmend als sozialer Prozess definiert, dessen Fokus auf der Formulierung von Problemen lag. Ziel wurde es einen gemeinsamen Ausganspunkt für alle am Innovationsprozess Beteiligten zu finden. Heutzutage versteht man DT als einen gemeinsamen Lernprozess der die Beteiligten aller Disziplinen in einem ersten Schritt neues und gemeinsames Wissen erstellen lässt um im Anschluss bessere Lösungen auszuarbeiten ( Plattner et al., 2011).

Der Begriff wurde offiziell erstmals 1991 im Rahmen des Symposiums „Research in Design Thinking“ verwendet. Anschließend wurde er  in die Unternehmensberatung IDEO eingeführt, wo er von David Kelley gemäß der aktuellen Verwendung spezifiziert wurde. David Kelley gründete gemeinsam mit Hasso Plattner die sogenannte d.school in Stanford und in Potsdam (Plattner et al., 2011). Diese wird in einem der folgenden Blogbeiträge näher vorgestellt. In diesem Beitrag steht die Innovationsmethode im Vordergrund.

3. Kernelemente

DT besteht aus drei Kernelementen: multidisziplinäre Teams, variable Räumlichkeiten und DT-Prozess.

3.1 Multidisziplinäre Teams

Erfolgreiche Problemlösungen werden heutzutage nicht mehr von Einzelpersonen generiert. Es sind die kollaborativen Ansätze, die erfolgreich sind. Auch beim DT geht es um Zusammenarbeit von Teammitgliedern aus verschiedenen Abteilungen, Hierarchieebenen oder auch internen und externen Mitgliedern.

Die Teammitglieder sollten hierbei verschiedene Eigenschaften mitbringen, die sich anhand des sogenannten T-Profils nach Leonard-Barton (1998, zit. nach Grots & Pratschke, 2009, S. 19) beschreiben lassen. Der vertikale Balken des “T” symbolisiert das fachspezifische Expertenwissen eines Teilnehmers, welches er aus seinem Ausbildungsbereich mitbringt. Ein bereits weit fortgeschrittenes oder abgeschlossenes Studium stellt eine gute Voraussetzung das, um DT effektiv nutzen zu können.

Zudem verfügen die Teammitglieder über den horizontalen Balken der für Neugier, Offenheit gegenüber anderen Disziplinen, Menschen, der Welt als auch für die Fähigkeit, eigenes Wissen mit dem anderer vernetzen zu können und eine gemeinsame Sprache zu finden, steht (Grots & Pratschke, 2009). Auch  Plattner et al. (2011) benennen spezifische Persönlichkeitseigenschaften, die schon bei geringer Ausprägung die Tätigkeit als Design Thinker vereinfachen. Hierzu zählen Empathie, integratives Denken, Experimentierfreude, Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Optimismus.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Kombination aus Kreativität und Fachwissen Innovationen liefert, die nur durch eines dieser beiden nicht gleichwertig realisiert werden würden (Plattner et al., 2011).

3.2 Variable Räumlichkeiten

Das variable Raumkonzept soll die Offenheit, Kreativität und Kommunikation des Teams bestmöglich unterstützen. Sowohl an den d.schools in Stanford und Potsdam als auch in Unternehmen wie zum Beispiel Procter & Gamble ist dies durch einen großen, flexibel nutzbaren, offenen Raum mit mobilen Trennwänden, die zugleich Platz zur Visualisierung von Ideen bereitstellen, realisiert. Plattner et al. (2011) bezeichnen dies auch als „Variable Space“, der jedem die Möglichkeit bietet nach seinen eigenen Vorstellungen zu arbeiten. Die Räumlichkeiten sollten Nähe und Gemeinschaft mit Individualität in Einklang bringen. Nur wer sich wohlfühlt, kann gute Ideen vorantreiben (Grots & Pratschke, 2009; Plattner et al., 2011). Außerdem sollten Materialen und Werkzeuge zur Verfügung stehen, um erste Eindrücke und Ideen zu dokumentieren und ihnen eine Form zu geben (Grots & Pratschke, 2009).

RäumlichkeitenAbbildung1. Design Thinking Räumlichkeiten (Grots & Pratschke, 2009, S. 19)

3.3 DT-Prozess

Der DT-Prozess nach Plattner et al. (2011) ist in die folgenden sechs Schritte unterteilt, die schlussendlich zu einer innovativen, qualitativ hochwertigen und brauchbaren Problemlösung führen: Verstehen, Beobachten, Standpunkt definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln und Testen (Abb. 2).

DT-ProzessAbbildung 2. Design Thinking-Prozess (Tagwerker-Sturm, 2010)

Die verschieden Phasen stellen zwar klar umrissene und aufeinanderfolgende Schritte dar, sind jedoch iterativ miteinander verbunden. Im Anschluss wird zunächst erklärt, dass der dritte Schritt, „Standpunkt definieren“, wie ein Scharnier zu verstehen ist. Zum Beispiel folgt auf den ersten Schritt, „Verstehen“ des Problems, die Beobachtung der betroffenen Nutzer im Kontext. Dies könnte wiederum neue Erkenntnisse bezüglich des Problems liefern, sodass es zu einem neuen Verständnis kommt. Auch im dritten Schritt „Standpunkt definieren“ kann es zu einer solchen Schleife kommen, wenn die Beobachtung nicht ausreichend Informationen über die Notwendigkeit gebracht hat oder sich das Problem anders darstellt als zunächst angenommen. Nach der Standpunktdefinition folgt die Ideenfindung als vierter Schritt. Mangelt es hier an Ideen oder sind die Ideen zu zahlreich oder unkonkret, kann es gegebenenfalls sinnvoll sein einen Schritt zurückzugehen. Dies gilt auch für Schritt fünf: Prototyp entwickeln. Erst wenn dieser ein zufriedenstellendes Ergebnis liefert, kann die Testphase beginnen. Die Erkenntnisse des sechsten Schrittes lassen sich allerdings nicht direkt in den Prototypen integrieren, da dieser auf Grundlagen der vorherigen Schritte entstanden ist. Stattdessen muss der in Schritt drei definierte Standpunkt überprüft und angepasst werden. Abgeschlossen ist der DT-Prozess erst, wenn das Testen als erfolgreich ist. Dann folgt die Auseinandersetzung mit der technischen, sozialen und wirtschaftlichen Umsetzbarkeit. Sollte die Innovation in Anbetracht dieser nicht realisierbar sein, muss der Prozess erneut ab dem dritten Schritt angepasst werden (Plattner et al., 2011). Im Folgenden sollen die einzelnen Schritte kurz beschrieben werden.

3.3.1 Verstehen: Das Problem und sein Umfeld erfassen

In diesem ersten Schritt geht es um das intellektuelle Verstehen des Problems und dem Problemkontext, sowie um das konkrete Formulieren der „Design Challenge“. Falls die Aufgabe zum Beispiel zu weit gefasst ist, kommt es oft zu einer Hinterfragung  der Problemstellung. Dann muss sie vom Auftraggeber fokussiert werden. Eine wichtige Rolle spielt in dieser Phase zudem die Frage nach der Zielgruppe, da Nutzerorientierung im Vordergrund steht. Im multidisziplinären Team sollte im erste Schritt zusätzlich eine gemeinsame Sprache gefunden werden (Grots & Pratschke, 2009; Plattner et al., 2011).

3.3.2 Beobachten: Betroffene Nutzer beobachten

Im zweiten Schritt, dem „Beobachten“, steht die Ausbildung der Teammitglieder zu Experten für die jeweilige Aufgabe im Mittelpunkt. Dazu werden qualitative Untersuchungen beim Menschen durchgeführt, an die man möglichst unvoreingenommen herangehen sollte. Beobachten versteht sich in diesem Fall als eine Kombination aus aufmerksamer Beobachtung und anschließenden Dialogen und Interaktionen zum Aufdecken von Bedürfnissen, Wünschen, Erwartungen und Verhalten von Nutzern. Zudem kann es nützlich sein, sich selbst in die Rolle des Anwenders zu begeben. Ein wichtiger Bestandteil des Beobachtens ist sowohl die schriftliche Dokumentation als auch Fotos oder Videos (Grots & Pratschke, 2009; Plattner et al., 2011).

3.3.3 Standpunkt definieren: Problemwelt erfassen

In diesem dritten Schritt steht die Auswertung, Interpretation und Gewichtung der gesammelten Informationen im Mittelpunkt. Die eventuell individuell oder in Kleingruppen gesammelten Erkenntnisse werden im Team zusammengetragen. Um relevante Fakten herauszufiltern, kann man eine idealtypische, fiktive Person entwickeln. So entsteht ein gemeinsamer und präziser Wissensstand, der im nächsten Schritt die Ideenfindung erleichtert. Zusätzlich ist es hilfreich, die Informationen zu Visualisieren und z. B. in Diagrammen in Relation zueinander zu setzen (Grots & Pratschke, 2009; Plattner et al., 2011).

3.3.4  Ideen finden: Lösungen entwickeln, sammeln und bewerten

In dieser Phase kommt es darauf an in kurzer Zeit viele Ideen zu entwickeln, wozu häufig die Brainstorming-Methode verwendet wird. Diese Ideen sollen zunächst ohne Bewertung dokumentiert werden. Erst im Anschluss werden die vielversprechendsten durch eine Abstimmung ausgewählt und ggf. modifiziert oder verfeinert (Plattner et al., 2011).

3.3.5 Prototypen entwickeln: Für den Verwender nachvollziehbare Lösungen schaffen

Beim Entwickeln von Prototypen geht es darum Ideen möglichst früh, schnell und iterativ in eine Form zu bringen, die für Anwender sicht- und erlebbar ist. Ziel ist dabei keine kostspielige und zeitaufwendige Perfektion, sondern Stärken und Schwächen einer Idee besser kennenzulernen und Ansatzpunkte für zukünftige Verbesserungen aufzudecken. Der Protoyp ist zunächst ein weiterer Ideengeber. Durch die konkrete Form der Idee entstehen weitere Ideen und Modifikationen. Die d.school am HPI Potsdam arbeitet zum Beispiel mit Papier, realen oder virtuellen Modellen oder szenischen Darstellungen, wenn es um den Prototypen einer Servicefunktionen geht (Grots & Pratschke, 2009; Plattner et al., 2011).

3.3.6 Testen: Zusammen mit Nutzern Lösungen ausprobieren

Im Anschluss an die Entwicklung des Prototypen folgen Tests und Feedbackschleifen. Die Erprobung sollte nicht nur durch den Design Thinker sondern gemeinsam mit späteren Nutzern stattfinden. Ziel ist es die Stärken und Schwächen einer Idee aufzudecken und Hebelpunkte für die weitere Entwicklung zu identifizieren. Der Prototyp wurde schnell gebaut, um Fehler zu begehen, um aus diesen wiederum zu lernen (Plattner et al., 2011).

3.4 Übergreifende Regeln und Prinzipien

Als ein weiteres Element neben den Kernelementen gibt es Regeln und Prinzipien die entscheidend zum Erfolg des DT beitragen: die Iteration, das oben erwähnte Zurückgehen innerhalb des  DT-Prozesses, die Visualisierung und den Zeitfaktor.

DT gewinnt an Wirkung und Effizienz durch den Prozess der Iteration, da durch die Grundregel „früh und oft scheitern“ immer wieder neue Chancen zu lernen und zu verbessern genutzt werden können. Zudem können hohe Entwicklungskosten gespart werden, durch das frühe Erkennen unerfolgreicher Ansätze (Grots & Pratschke, 2009; Plattner et al., 2011).

Während des gesamten DT-Prozesses wird zu einer konstanten Visualisierung aufgefordert zum Ausdrücken und besseren Erinnern von Ideen. Das anschauliche Denken ermöglicht es dem Team die einzelnen Vorstellungen als gemeinsame Idee zu definieren  und greifbar zu machen. Die Bilder regen den Denkprozess aller Teammitglieder an, halten ihn in Gang und beschleunigen die Innovationsfindung.

Schließlich spielt auch der Faktor Zeit eine entscheidende Rolle. Gerade in kurzer Zeit können qualitativ hochwertige Ideen entstehen, da dies die Spontanität fördert und von vorschnellen negativen Bewertungen fixer Ideen abhält. Es ist generell hilfreich schnell die richtigen Fragen zu stellen und Probleme zu ergründen statt zeitaufwendige Umwege zu tolerieren. Insbesondere beim Brainstorming werden lange Sitzungen als ermüdend erlebt. An der d.school des HPIs werden deshalb große und gut sichtbare Timer eingesetzt. Gute Resultate durch knappe Zeit lautet die Devise (Plattner et al., 2011).

4. Fazit – Wie können wir DT im Seminar für uns nutzbar machen?

Zusammenfassend kann auch die Arbeit im Rahmen unseres Seminars von einigen Prinzipien und Grundsätzen des DT profitieren. Auch wenn wir keine interdisziplinären Teams per Definition sind, kann trotzdem jedes Teammitglied seine eigenen Erfahrungen und unterschiedliche Blickwinkel auf Probleme einbringen. Unsere Räumlichkeiten erreichen sicherlich nicht den gewünschten Grat an Flexibilität, doch auch in unserem Seminarraum gibt es eine Stellwand, bewegliche Tische und Stühle. Die grundsätzlich vorgegebenen sechs Schritte im DT-Prozess bieten eine hilfreiche Orientierung zum generellen Ablauf einer Gruppenarbeit, die wir zur Entwicklung eines Denkwerkzeug-Prototypens heranziehen können, wenn auch nur in abgeschwächter Form aufgrund der zur Verfügung stehenden Zeit. Besonders hilfreich erscheint die Einstellung, dass Fehler immer eine Chance zur Verbesserung mitbringen und bei einer schnellen und iterativen Entwicklung von Lösungen erwünscht und sinnvoll sind. Vor allem gut umsetzbar wirkt das Prinzip der ständigen Visualisierung, weil es einen gemeinsamen stand aller Teammitglieder sichert und zugleich Denkprozesse anregt. Auch von der Annahme, dass gute Ideen nicht viel Zeit benötigen können wir im Seminar profitieren.

Literatur

Brown, T. (2014). About IDEO: Our Approach: Design Thinking. Zugriff am 17.01.2014. Verfügbar unter: http://www.ideo.com/about/

Brown, T., & Wyatt, J. (2010). Design thinking for social innovation. Stanford Social Innovation Review, 8(1), 30-35.

Grots, A., & Pratschke, M. (2009). Design Thinking — Kreativität als Methode. Marketing Review St. Gallen, 26(2), 18–23.

Maria Tagwerker-Sturm. (2010, 12. Juni). Design Thinking als innovative Entwicklungsmethode.
Zugriff am 26.01.2014. Verfügbar unter http://www.inknowaction.com/blog/2010/06/12/design-thinking-als-innovative-entwicklungsmethode/

Plattner, H., Meinel, C., & Weinberg, U. (2011). Design Thinking: Innovation lernen – Ideenwelten öffnen (Nachdr). München: mi-Wirtschaftsbuch.

Tischler, L. (2009, 01. Februar). Ideo’s David Kelley on „Design Thinking“: David Kelley, founder of the design firm Ideo and the Stanford d.school, was leading a charmed existence. Then he felt a lump. Zugriff am 17.01.2014. Verfügbar unter http://www.fastcompany.com/1139331/ideos-david-kelley-design-thinking

Vetterli, C., Brenner, W., Uebernickel, F., & Berger, K. Die Innovationsmethode Design Thinking. Amberg, M.(Hrsg.): Dynamisches IT-Management. So steigern Sie die Agilität, Flexibilität und Innovationskraft Ihrer IT. Symposion Publishing, 2011, 289–310.

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