Koordination_Friederike Hasse

Inhaltsverzeichnis

I. THEORIE: KOORDINATION. KONSTRUKT UND HINTERGRUND

1. Vom Individuum zur Gruppenarbeit

2. Gruppenarbeit im technisierten Kontext: CSCW

3. Abhängigkeiten und mögliche Koordinationsmechanismen

II. PRAXIS: TOOLS UND REALISERUNG

1. Klassen von Koordinationswerkzeugen

2. Ausgewählte Beispiele für Koordinationswerkzeuge

2.1. Workflow Management Systeme

2.2 Google Calender, Dropbox und Doodle

3. Open Source Bewegung als Illustration einer CSCW

III. SCHLUSSBEMERKUNG

LITERATURANGABEN

ABBILDUNGSANGABEN

I. THEORIE: KOORDINATION. KONSTRUKT UND HINTERGRUND

1. Vom Individuum zur Gruppenarbeit

Koordination ist ein Konstrukt, welches relevant wird, sobald mehrere Einzelpersonen beginnen zusammenzuarbeiten. Anstelle von individuellem Wissensmanagement (WM), welches jede Einzelperson im Falle eines isolierten Arbeitsauftrags für sich allein betreibt, muss bei Gruppenarbeit ein von Allen geteiltes organisatorisches WM etabliert werden. Definiert ist WM als Strukturierung von Wissen, um dessen Inhalte zu steigern und besser zu nutzen (Al-Laham, 2003; CEN/ ISSS, 2004). Beim Zusammenführen von individuellem zu organisatorischem WM muss individuelles Wissen in das der Gruppe eingebettet und einzelne Wissensbestände aneinander angeglichen werden. Zudem verständigen sich die Gruppenmitglieder über eine Arbeitsteilung.  Einbettung, Anpassung und Arbeitsteilung sind damit mögliche Herausforderungen einer gelungenen Zusammenarbeit. Sie werden, wenn Koordinationsentscheidungen gefällt werden, gegebenenfalls von einer innerhalb der Gruppe bestehenden Hierarchie oder anderen gruppentypischen Phänomenen wie Biases beeinflusst (Malone & Crowston, 1994).

2. Gruppenarbeit im technisierten Kontext: CSCW

Im Folgenden soll der Fokus auf einem Sonderfall der Gruppenarbeit, Computer-Supported Cooperative Work (CSCW), liegen. Die Zusammenarbeit von Individuen wird hierbei von (internetbasierten) Computern assistiert (Baecker, 1993), wodurch Schnittstellen zwischen a) Menschen, b) Menschen und Computern und c) Computern untereinander entstehen.  Die Akteure können nun zu unterschiedlichen Zeiten und von unterschiedlichen Orten aus zusammenarbeiten (Gross & Koch, 2007). Weil jeder Akteur bei seiner Arbeit aber nur teil-autonom arbeiten kann (Keese & Minssen, 1996), entstehen Abhängigkeiten (Probleme) zwischen den einzelnen Aktivitäten. Hieraus leitet sich die Definition von Koordination[1] als „Bewältigung dieser Abhängigkeiten durch Koordinationsmechanismen“ (Lösungen) ab (Malone & Crowston, 1994). Weil jede Koordination zusätzliche (Koordinations-) Arbeit bedeutet, gibt es Werkzeuge, um diesen zusätzlichen Aufwand wieder zu reduzieren. Tools, die spezifisch CSCW unterstützen, werden als Groupware bezeichnet (Unland, 2001). Koordinationswerkzeuge sind Groupware, wenn sie deren Voraussetzungen als Informationstechnologie (Malone & Crowston, 1994) bzw. als Multi-User Software (Baecker, 1993) im Sinne des CSCW als ein alle Akteure verknüpfendes System erfüllen, bei dem sich Mensch und Computer nicht gegenseitig ersetzen (z.B. Automatisierung), sondern miteinander entwickeln (Engelbart & English, 1968).

3. Abhängigkeiten und mögliche Koordinationsmechanismen

Es gibt eine Vielzahl solcher Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten, welche wiederum durch jeweils mehrere denkbare Koordinationsmechanismen bewältigt werden. Es werden drei Abhängigkeiten illustriert, eine ausführlichere Auflistung findet sich in Tabelle 1.

Kann eine Aktivität erst dann begonnen werden, wenn eine andere Aktivität zuvor beendet wurde, spricht man von einer Erzeuger-Verbraucher Abhängigkeit (Malone & Crowston, 1994).  Beispielsweise benötigt der Controller einer Firma zunächst das Produkt eines anderen Arbeitsprozesses, wie die fertigen Bilanzen eines Kollegen, bevor er die interne Rechnungsprüfung beginnen kann. Mögliche Koordinationsmechanismen damit umzugehen wären im Vorhinein eine Reihenfolgeplanung der einzelnen Arbeitsschritte vorzunehmen, während des Arbeitsprozesses eine Fortschrittsverfolgung mitlaufen zu lassen oder den nachfolgenden Kollegen zu benachrichtigen, sobald der eigene Prozess beendet ist.

Weiterhin könnten mehrere Controller dieselben Bilanzen zu unterschiedlichen Prüfungen benötigen. Liegen diese nur einmalig vor, müssen die Controller ihren Zugriff auf die limitierten gemeinsamen Ressourcen (hier Bilanzen) abstimmen. Möglicherweise bearbeitet der Controller die Akten zuerst, der sich als Erster an die Aufgabe setzt, der Vorgesetzte bestimmt eine Bearbeitungsreihenfolge oder der Prüfprozess mit der höchsten Priorität erhält Vorrang (ebd.).

Manche Aktivitäten erfordern Simultanität, wie etwa bei einer Besprechung aller Controller. Hier müssen alle ihre Anwesenheit zum gleichen Zeitpunkt zur Verfügung stellen. Hierfür würde man eine gemeinsame Terminplanung führen (ebd.).

Tabelle 1: Beispiele von Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und Koordinationsprozessen                 (aus Malone & Crowston, 1994, S. 5).

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II. PRAXIS: TOOLS UND REALISIERUNG

1. Klassen von Koordinationswerkzeugen

Die aufgeführten allgemeinen Koordinationsmechanismen können von konkreten Werkzeugen ausgeführt werden. Diese sind zunehmend selbst computerbasiert (vgl. Groupware) und lassen sich in Klassifikationssystemen ordnen.

Gross und Koch (2007) kategorisieren Werkzeuge danach, welche Aufgabe sie unterstützen, in drei Cluster: Tools, die a) Aufgaben sequenzialisieren bzw. parallelisieren, b) den Zugriff auf gemeinsame Ressourcen koordinieren und c) Aufgaben synchronisieren. Eine sinnvolle Ergänzung zu dieser Klassifikation ist die nach dem Automatisierungsgrad (ebd.). Softwaresysteme, die die Koordination tendenziell selbstständig abwickeln und den Nutzer nur noch über das Ergebnis informieren bilden die expliziten Werkzeuge. Softwaresysteme, die ihren Anwendern hingegen tendenziell nur koordinationsrelevante (Awareness-) Informationen liefern, die eigentlichen Koordinationsentscheidungen aber beim Menschen lassen, sind implizit.

2. Ausgewählte Beispiele für Koordinationswerkzeuge

2.1. Workflow Management Systeme

Einzuordnen als explizite Unterstützung bzw. als Aufgaben Sequenzialisierung/ Parallelisierung sind die Workflow Management Systeme (WFMS). Diese Softwares planen den Arbeitsverlauf –  also wie Aufgaben strukturiert werden, von wem und in welcher Reihenfolge (auch z.B. Risikomanagement und Kostenschätzung)- führen ihn aus und überwachen den Fortschritt (Renke, 2011). Ein möglicher Arbeitsverlauf wäre die Abwicklung einer Bestellung durch eine Firma. WFMS sind je nachdem, welchen Prozess sie unterstützen, unterschiedlich stark automatisiert: Production WFMS können gut strukturierte (Primär-)Prozesse immer auf dieselbe Weise abwickeln, Administrative WFMS führen einfache, strukturierte (Sekundär-) Prozesse wie Weiterleitung und Bestätigung von Dokumenten aus und Ad Hoc WFMS nicht klar definierte (Primär-)Prozesse flexibel nach bestimmten Vorgehensmustern (Brahm & Pargmann, 2003; Gross & Koch, 2007). WFMS werden nicht mehr als Groupware klassifiziert, wenn sie ihre Nutzer durch vollständige Automatisierung isolieren, da dies der Grundidee der CSCW, der Kooperation der Akteure, widerspricht (Gross & Koch, 2007). Groupware unterstützt primär unstrukturierte, WFMS primär strukturierte Prozesse, wenn es auch zunehmend Integrierungsversuche gibt (Reichert, 2000).

Zunächst definiert man in der Modellierungsphase, mit welcher Aktion die Software auf welches Ereignis reagieren soll. Beispielsweise soll bei jeder eingehenden E-Mail der Anhang in ein einheitliches Format konvertiert und in einem Postordner gespeichert werden. In der Ausführungsphase interpretiert das System eintretende Ereignisse gemäß dieser Modellierung und führt die definierten Aktionen automatisch aus (Microsoft Project, 2014). Für jede Aufgabe innerhalb des Prozesses, bestehend aus mehreren Arbeitsschritten, gibt es eine verantwortliche Person. Diese wird vom System benachrichtigt sobald ein Arbeitsschritt erfolgt ist und mit den resultierenden Daten versorgt.  WFMS bilden die Abhängigkeiten und den Verlauf eines Prozesses ab, sorgen dafür, dass unerledigt gebliebene Aufgaben fertig gestellt werden und priorisieren die Arbeitsschritte zur Zielerreichung. Zunehmend wird versucht künstliche Intelligenz in die Softwares zu integrieren, so dass das System in der Lage ist auch unvorhergesehene oder nicht bedachte Abhängigkeiten zu lösen bzw. Lösungsvorschläge macht (Schwab, 2010).

Aus der Vielzahl von WFMS Anbietern findet Microsoft Project (MP) weite Verbreitung. Folgendes mehrteilige Video Tutorial

http://www.youtube.com/watch?v=gTnxDep25WU&list=PL0F664B74B6A330E7 (K∙Alliance, 2010)

illustriert unter anderem, wie man sich aufgrund der eingespeisten Angaben einen Terminplan ausgeben lassen kann. Dieser enthält Start- und Enddaten, Pufferphasen, erfasst Terminüberschneidungen und -verschiebungen. Weiterhin wird gezeigt, wie MP Ressourcenüberschneidungen erfasst, Diagramme zum aktuellen Projekt- und Kostenstand erstellt usw.. Abbildung 1 illustriert die Aufteilung der Gantt Ansicht.

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Abbildung 1: Ansicht des Gantt Diagramms in Microsoft Project

2.2. Google Calender, Dropbox und Doodle

Weitere Tools, nun aus der Klasse der impliziten Unterstützung bzw. der Koordination des Zugriffs auf gemeinsame Ressourcen, sind gemeinsame (Web-) Kalendersysteme (z.B. Google Calender), gemeinsame Tagebücher, deterritoriale Ressourcenablagen (z.B. Dropbox) oder Werkzeuge zur Terminfindung (z.B. Doodle).

Ressourcen/ Artefakte sind elektronische oder physische Objekte wie Maschinen, Räume oder Zeit, auf die alle Teampartner gemeinsamen Zugriff haben (Dix, Finley, Abowd & Beale, 1993). Während Systeme früher mit automatischen (Zugriffs-) Sperren arbeiteten, beziehen sie heute ihre Nutzer mehr ein (Gross & Koch, 2007). Gruppenkalender erlauben Teampartnern neben dem Kalendersharing unter anderem sich gegenseitig Termineinladungen zu schicken. Das System prüft dann bei allen die Verfügbarkeit dieses Termins und reserviert ihn. Bestätigen die Partner die Einladung gilt der Termin als vereinbart und die Software schickt den Teilnehmern kurz vor Terminbeginn nochmals eine Erinnerung. Verfügen Teampartner über keinen solchen geteilten Gruppenkalender, bietet sich Doodle an. Es erstellt eine Zugriffsadresse für einfache (Termin-) Umfragen, welche per E-Mail verschickt wird. Die Empfänger können mit oder ohne Anmeldung teilnehmen und den aktuellen Stand einsehen. Das System ermittelt selbstständig das Umfrageergebnis, z.B. den bestverfügbarsten Termin und informiert, wenn erwünscht, die Teilnehmer per E-Mail (Doodle, 2014). Auch andere einfache Umfragen sind möglich, indem Teilnehmer zwischen wenigen Optionen auswählen. Den direkten Austausch elektronischer Daten, auch solcher die die Kapazität von E-Mail Anhängen überschreitet, ermöglicht Dropbox. Registrierte Nutzer speichern einen Ordner auf ihrem Computer. In diesen hinterlegen sie alle Daten, die auch in die online Box aufgenommen werden. Veränderungen dieses Ordners werden automatisch im online Duplikat übernommen (Synchronisation). Jede Box kann mit beliebig vielen Geräten wie Handys und Laptops verknüpft werden. Zum Teilen eines Boxeninhalts wird ein Link per E-Mail verschickt (Dropbox, 2014).

Neben den üblichen Anforderungen an Groupware wie z.B. Usability oder die Integrierbarkeit ihrer Funktionalität in andere Werkzeuge müssen Tools zur Unterstützung von Gruppenprozessen zunächst in das soziale System eingefügt werden (Gross & Koch, 2007). Dies wird unter dem Begriff Toolgläubigkeit zusammengefasst, was bedeutet, dass nicht die Funktionalität des Tools allein über dessen Anwendungserfolg entscheidet, sondern auch die Anforderungen und Fähigkeiten der Anwender (itSMF, 2007). Orlikowski (1992) berichtet über eine Firma, welche das Datenbanksystem Lotus Notes einführte. Da jedoch zugleich eine Unternehmenskultur herrschte, in der Mitarbeiter belohnt wurden sobald sie über Wissen verfügten, welches sie von Kollegen abhob, gab es keinerlei Anreiz für Angestellte ihr Wissen dort einzuspeisen und zu teilen. Alternativ sollte man  z.B. nun belohnen, wenn Datenbankeinträge eines Mitarbeiters von Kollegen oft  genutzt wurden.

3. Open Source Bewegung als Illustration einer CSCW

Repositories sollen als hier letztgenannte Gruppe von Werkzeugen einen Ausblick auf die Open Source (OS) Initiative geben, eine Bewegung, die online Kooperation und CSCW exemplarisch umsetzt. In den 90er Jahren entstanden, handelt es sich um eine digitale Produktionsgemeinschaft für Softwareprodukte (Tepe & Hepp, 2008). Ihr Ziel liegt in der freien, nicht notwendigerweise kostenfreien, Verteilung von Wissen. Während Software normalerweise als fertiges, nur auf einer Architektur ausführbares Programm (Binary) verteilt  und dadurch geschützt wird, werden OS Produkte als menschenlesbarer Programmtext (Source) distribuiert (Snoopy, O’Reilly &Müller, 1999). So können möglichst viele Programmierer und Anwender auf den Code zugreifen und ihn verändern. Dazu wird der Originalcode auf einer Hoster-Webseite, Repository (Tietze & Schümmer, 2001), hinterlegt und dort von anderen Nutzern weiterentwickelt. Nutzer folgen sich wie in einem sozialen Netzwerk. Der Code wandert in Original- und Updateversion zwischen beliebig vielen Programmierern hin und her, in der Annahme, dass Fehler so schneller behoben werden und stabilere Produkte entstehen. Erfolgsbeispiele sind Firefox oder Wikipedia.

Bedeutende Hoster sind SourceForge und Git / GitHub. Auf ihnen wird quelloffene Software erstellt, verwaltet und heruntergeladen (SourceForge, 2014).Weiterhin finden sich dort z.B. Wikis zu Produkten, Blogs und nicht öffentlich einsehbare Repositories.

Wenn auch als CSCW gehandelt,  finden manche Studien, dass die OS Bewegung bislang ihr Gruppenpotential nur in Teilen nutzt. Zumindest in der Produktenwicklung berichten Deek und McHugh (2008) in einer Studie über SorgeForge von sehr kleinen Teilnehmerzahlen. Bei den meisten Projekten liege der Modus von beteiligten Entwicklern bei eins, der Durchschnitt bei von sechs bis sieben und Median bei vier.

III. SCHLUSSBEMERKUNG

Der Einfluss von Technologie verändert Koordination im Sinne der Ko-Evolution (Gerson, 2008). Neue Arbeitsformen (CSCW) und Denkwerkzeuge entstehen, was Auswirkungen auf den Arbeitsalltag, Organisationsformen und -größe hat (Outsourcing, Adhocracies, virtuelle Organisationen; Malone & Crowston, 1994).  Koordination wird komplexer (Gerson, 2008), bietet aber nie dagewesene, globale Möglichkeiten der Zusammenarbeit.

[1] Zur Abgrenzung der Begriffe: Kommunikation ist der Austausch von Informationen (Köck & Ott, 1994), Koordination ist die Abstimmung der Gruppenprozesse und einer der Interaktionsstile, die bei einer gelungenen Kooperation zu beobachten ist (Gross & Koch, 2007). Kooperation ist die geglückte Zusammenarbeit mehrerer Akteure (Hertel & Konradt, 2009) und damit das Ziel des 3-K-Prozesses (nach Teufel, Sauter, Muehlherr & Bauknecht 1995).

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LITERATURANGABEN

Al-Laham, A. (2003). Organisationales Wissensmanagement: Eine strategische Perspektive (1. Aufl.). München: Vahlen.

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Brahm, M. & Pargmann, H. (2003). Workflow Management mit SAP Web Flow. Das Handbuch für die Praxis. Berlin Heidelberg: Springer.

CEN/ ISSS (2004). European Guide to Good Practice in Knowledge Management. Knowledge Management Workshop (Brüssel). Zugriff am 14.12.2013, verfügbar unter http://www.iwp.jku.at/born/mpwfst/04/German-text-KM-CWAguide.pdf

Deek, F. P. & McHugh, J. A. M. (2008). Open Source. Technology and Policy. New York:

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Gerson, E. M. (2008). Reach, Bracket, and the Limits of Rationalized Coordination: Some

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