Kooperation in virtuellen Teams

 1. Einleitung

Die Rahmenbedingungen für Arbeit und Organisationen unterliegen einem stetigen Wandel, der durch globale Veränderungen, gesellschaftlichen Umbruch und/oder neue technische Entwicklungen initiiert wird. Prozesse wie Globalisierung, weltweite Vernetzungsmöglichkeiten, Flexibilisierung und Beschleunigung der Märkte fordern eine Adaptation der Unternehmen und Organisationen an diese Veränderungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Hertel & Konradt, 2007). Der folgende Text widmet sich im Speziellen dem Themenkomplex der Kooperation, als eine Anpassungsstrategie von Unternehmen an wechselnde Kontextbedingungen.

2. Definition und Motivation

Kooperative Arbeit im Allgemeinen wird wie folgt beschrieben. „Unter kooperativer Arbeit wird die Zusammenarbeit mehrerer Personen, Organisationseinheiten oder Organisationen verstanden, die zum Erreichen eines oder mehrerer in der Regel von außen vorgegebenen Zielen bestimmte Einzelleistungen erbringen“ (Hertel & Konradt, 2007, S.5). Hieraus wird deutlich, dass Kooperation auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden kann, sowohl zwischen Mitarbeitern und Abteilungen, als auch zwischen eigenständigen Unternehmen. Die Definition des erreichten Ziels wird bewusst unspezifisch formuliert, da verschiedenste Ergebnisse innerhalb von Kooperationen angestrebt werden können, sei es innerhalb einer Firma die Verwirklichung eines Projekts oder auf Ebene der Unternehmenskooperation die Initiierung einer Interessengemeinschaft (Becker et al., 2007). Telekooperation stellt eine Spezialform der Kooperation dar, indem kooperative Arbeit mit Hilfe von Informationstechnologie umgesetzt wird (Hertel & Konradt, 2007). Somit handelt es sich bei der Telekooperation um eine mediengestützte arbeitsteilige Leistungserbringung.

Die Notwendigkeit von Kooperationen aufgrund von Veränderungen in unternehmensbezogenen Rahmenbedingungen wurde einleitend bereits skizziert. Becker et al. (2007) illustrieren mit der Schlagzeile „Wo die Großen fusionieren, müssen die Kleinen kooperieren“ (S. 4) die Adaptationsversuche verschiedener Unternehmen und Organisationen auf Anforderungen der Globalisierung. Durch Kooperationen können mittelständige Unternehmen ihre Gestaltungsmöglichkeiten am Markt erweitern und somit auch gegenüber größeren Unternehmen bestehen (Becker et al., 2007). Dies kann durch geteilte Expertise und somit optimale Ausnutzung von Kompetenzen und Ressourcen erreicht werden (Becker et al., 2007).

3. Formen der Telekooperation

Es lassen sich vier Formen der Telekooperation unterscheiden, nämlich Telearbeit, virtuelle Teams, virtuelle Abteilungen und virtuelle Unternehmen sowie virtuelle Gemeinschaften und virtuelle Netzwerke (Hertel & Konradt, 2007). Im Verlauf dieses Kapitels sollen die beiden Formen Telearbeit und virtuelle Teams näher beleuchtet werden.

3.1 Telearbeit

Es lassen sich in Hinblick auf Telearbeit verschiedene Definitionen finden, die vor allem die folgenden Merkmale vereinen. Während der Telearbeit wird auf Informations- und Kommunikationstechnologie zurückgegriffen (Hertel & Konradt, 2007). Die zusammenarbeitenden Personen können dadurch an unterschiedlichen Orten miteinander verbunden sein. Telearbeit zeichnet sich zudem dadurch aus, dass ein gewisser Stundenumfang an Arbeit nicht am Unternehmensstandort verrichtet wird. Dieser erfolgt entweder von zu Hause aus, in dafür vorgesehenen Zentren, oder von unterwegs (Hertel & Konradt, 2007). Die Beziehung, die zwischen dem Arbeitnehmer und dem Unternehmen besteht sowie die Bedingungen der Arbeitsausführung sind vertraglich geregelt (Hertel & Konradt, 2007).

Ergänzend können weitere Unterformen differenziert werden, die sich nach dem Grad der Zentralität der verrichteten Aufgaben unterscheiden (Hertel & Konradt, 2007). Als Teleheimarbeit wird telekooperative Arbeit verstanden, die ausschließlich von zu Hause ausgeführt wird. Alternierende Telearbeit dagegen, kombiniert häusliche mit betrieblichen Arbeitsanteilen. Zudem kann Telearbeit in speziell dafür vorgesehenen Zentren ausgeführt werden. Entweder mietet die Firma ein zusätzliches Büro an („Satellitenbüro“), oder mehrere Firmen kooperieren und mieten ein gemeinsames „Nachbarschaftsbüro“ (Hertel & Konradt, 2007, S. 7). Mobile Telearbeit hingegen wird flexibel über mobile Geräte von unterwegs ausgeführt und One-Site-Telearbeit beschreibt eine Dienstleistung oder Fertigung am Standort des Kunden (Hertel & Konradt, 2007).

3.2 Virtuelle Teams

Eine andere Form der Telekooperation stellen virtuelle Teams dar. Hierbei handelt es sich um flexible Gruppen, die aus ortsunabhängigen Personen bestehen, die in Hinblick auf bestimmte Arbeitsaufträge zusammengesetzt sowie informationstechnisch verbunden sind (Hertel & Konradt, 2007). Da die Mitglieder dieses Teams geographisch verteilt arbeiten, liegt die Notwendigkeit an informationstechnischer Kooperationsunterstützung auf der Hand.

Ähnlich zu traditionellen Teams lassen sich zwei Unterformen von virtuellen Teams differenzieren. Virtuelle Funktionsteams sind dauerhaft in dem Unternehmen verankert und bearbeiten daher für den Betrieb zentrale Aufgaben. Diese Teams arbeiten langfristig zusammen, daher findet wenig Fluktuation innerhalb der Gruppe statt (Hertel & Konradt, 2007). Virtuelle Projektteams hingegen sind temporär begrenzt. Die Zusammenarbeit endet, sobald die vorher definierte Arbeit bzw. das Projekt fertiggestellt wird (Hertel & Konradt, 2007).

Beide Arten virtueller Teams benötigen Formen asynchroner Teamunterstützung, die es den Benutzern ermöglicht, zu unterschiedlichen Zeitpunkten an unterschiedlichen Orten zu kooperieren (Gross & Koch, 2007). Ein relevanter Begriff in diesem Zusammenhang ist Awareness, der die Bedeutung von Informationen über die Aktionen anderer Personen ausdrückt (Gross & Koch, 2007). Awareness dient vor allem zur Verbesserung von Interaktionen in virtuellen Kooperationsprozessen, indem Unsicherheiten abgebaut werden (Gross & Koch, 2007). Die gemeinsam arbeitenden Personen können sich gegenseitig über Fortschritte der einzelnen Arbeitsleistungen aufklären oder Rückfragen bei Problemen stellen. In diesem Kontext nützliche Software wird in Kapitel 6 näher beleuchtet.

4. Potenziale der Telekooperation

Neben anderen Personal- und Organisationsinstrumenten lässt sich Telekooperation zur Verbesserung in unterschiedlichen Bereichen, wie den Arbeitsbedingungen oder der Wirtschaftlichkeit des Unternehmen, einsetzen. Ferner können gesellschaftliche Potentiale der Telekooperation identifiziert werden.

4.1 Unternehmensbezogene Potentiale

Telekooperation wird in Unternehmen eingesetzt, um einerseits strategische als auch operative Ziele zu erreichen. Während Ersteres vor allem ökonomische Interessen verfolgt, sollen durch operative Ziele Kosten gesenkt werden. Ein positiver Aspekt telekooperativer Arbeit ist, die dadurch erreichte Flexibilisierung von verfügbaren Ressourcen. Die Arbeitsleistung der Mitarbeiter ist nicht länger ortsgebunden, sondern schnell und günstig an allen Standorten einsetzbar. Zudem kann das Unternehmen auf „Freelancer“ zurückgreifen, die kurzfristig ihre Arbeitsleistung zur Verfügung stellen können (Hertel & Konradt, 2007). Ein weiterer Vorteil von Telekooperation ist die schnelle dezentrale Verfügbarkeit von Informationen. Durch den hohen Grad der Vernetzung können alle Mitarbeiter sämtliche Informationen erhalten sowie auf bereits gewonnene Informationen zurückgreifen (Hertel & Konradt, 2007). Dieser Vorteil wirkt sich ebenfalls auf die Arbeitsprozesse aus, sodass diese beschleunigt werden. Mitarbeiter können schneller auf eintreffende Informationen reagieren – ohne lange Dienstreise – was ebenfalls Personalnebenkosten einspart (Hertel & Konradt, 2007). Durch die Nutzung der Potentiale des Internets ist eine globale Verknüpfung verschiedener Informationsquellen möglich, sodass schneller neue Kunden und Märkte erschlossen werden können (Hertel & Konradt, 2007). Abschließend ist es für das Unternehmen unerlässlich im so bezeichneten war for talent (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001) neue, fachlich versierte Mitarbeiter zu gewinnen. Eine Imageverbesserung durch Nutzung moderner Kooperationsmittel trägt dazu bei (Turban & Cable, 2003).

4.2 Arbeitsbezogene Potentiale

Durch Telekooperation erfolgt eine Dezentralisierung von Machtstrukturen, sodass auch Mitarbeitern auf niedrigeren Hierarchieebenen Verantwortung übertragen bekommen und mehr Einfluss ausüben können (Hertel & Konradt, 2007). Herzberg, Mausner und Snydermann (1959) betonten in ihrer 2-Faktoren Theorie vertikale Aufgabenerweiterung, wie Vergrößerung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums, als besonders Relevant für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Nach Hertel & Konradt (2007) verringert Telekooperation die Möglichkeit zu realer sozialer Interaktion, was nach Meinung der Autoren, zu weniger sozialen Konflikten führt und somit eine stärkere Fokussierung auf den Arbeitsauftrag erfolgen kann. Sie sehen jedoch auch Verbesserungen für die Arbeitnehmer durch den gesteigerten Informationsfluss, der höhere Zufriedenheit nach sich ziehen soll. Durch die stärkere Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung kann eine höhere Akzeptanz für die getroffenen Entscheidungen entstehen (Hertel & Konradt, 2007).

4.3 Gesellschaftliche Potentiale

Neben unternehmensbezogenen und arbeitsbezogenen Potentialen sollen abschließend noch einige gesellschaftliche Potentiale von Telekooperation skizziert werden. Vorteile werden hierbei vor allem durch die Standortungebundenheit gesehen, da diese Mitarbeiter entlastet, die besser im häuslichen Kontext arbeiten können (Hertel & Konradt, 2007). Dies gilt insbesondere für Personen, die einer Aufsichtspflicht nachkommen, indem sie Kinder oder ältere Angehörige betreuen. Des Weiteren schafft die häusliche Arbeitsweise eine Art Barrierefreiheit für Menschen mit Behinderungen, die einen möglichen Arbeitsweg nur mit größerer Mühe bewältigen können.

Eine andere Perspektive beleuchtet den positiven Aspekt der Förderung wirtschaftlich schwacher Regionen, ohne das ein Arbeitnehmer gezwungen würde, in eine solche Region umzuziehen (Hertel & Konradt, 2007).

5. Mögliche negative Auswirkungen von Telekooperation

Um einen möglichst umfassenden Eindruck von Telekooperation zu gewinnen, sollen nicht nur die positiven Aspekte, sondern im Folgenden auch Risiken beleuchtet werden, die mit misslungener Telekooperation einhergehen können. Die häufig projektbezogenen virtuellen Teams arbeiten flexibel sowohl in geographischer als auch in zeitlicher Hinsicht (Hertel & Konradt, 2007). Dadurch kann es zu Kollisionen mit anderen Arbeitszeitmodellen kommen.

Betont wurde mehrfach die positive Eigenschaft der dezentralen Entscheidungsfindung, welche jedoch bei ineffektiven Koordinationsprozessen einen Konsens verhindern kann (Hertel & Konradt, 2007). Dies tritt dann ein, wenn Ziele nicht eindeutig definiert sowie Prioritäten und Handlungsschritte nicht festgelegt werden. Da virtuelle Teams häufig auf asynchrone Teamunterstützung angewiesen sind, kann es bei unklarer Kommunikation zu Missverständnissen kommen, die den Arbeitsprozess behindern können (Hertel & Konradt, 2007).

Durch die Anonymität im Team entstehen weitere Probleme, die sich auf die Motivation der Teammitglieder auswirken können. Dadurch, dass die individuelle Leistung des Einzelnen nicht unbedingt sichtbar wird, ist der Mitarbeiter nicht maximal motiviert volle Anstrengung zu leisten (Nerdinger, 2011). Zudem kann durch ein wahrgenommenes Ungleichgewicht der Arbeitsleistungen Einzelner die Motivation besonders leistungsfähiger Personen beschnitten werden, da sie sich nicht länger für das Team aufopfern wollen (Nerdinger, 2011).

6. Denkwerkzeuge für Telekooperation in virtuellen Teams

Nach Teufel, Sauter, Muehlherr und Bauknecht (1995) lässt sich Software zur Unterstützung von Gruppenprozessen hinsichtlich verschiedener Interaktionsarten differenzieren. Unterschieden werden Werkzeuge für Kommunikations-, Koordinations- und Kooperationsprozesse. Fokus dieses Kapitels stellen die technischen Unterstützungen für Kooperationsprozesse dar.

Am Markt existieren mannigfaltige Kooperationsmittel, die stark in ihrer Komplexität und Breite der Einsetzbarkeit divergieren. Programme wie Mindmeister (www.mindmeister.com) oder bubbl.us (www.bubbl.us) ermöglichen ein online repräsentiertes, gemeinsames Brainstorming, an dem sich verschiedene Personen an unterschiedlichen Orten sowie zu verschiedenen Zeiten beteiligen können. Eine „History-Funktion“ zeichnet die erstellten Veränderungen der Benutzer auf, sodass diese jederzeit für alle Mitglieder des Brainstormings sichtbar sind. Besonders vorteilhaft ist die Nutzung elektronisch gestützter Mindmapping-Programme aufgrund der Umgehung der gegenseitigen Produktionsblockierung (Nerdinger, 2011). Da während eines realen Brainstormings nur eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt sprechen kann, wird die Ideengenerierung der anderen Beteiligten gestört. Durch virtuelles Mindmapping wird diesem Problem begegnet, da alle Personen zu jedem Zeitpunkt Ideen postulieren können (Nerdinger, 2011).

Ein weiteres, im studentischen Kontext weit verbreitetes Denkwerkzeug zur Kooperationsunterstützung, stellt die kostenlose Lernplattform „Moodle“ (https://moodle.org) dar. Dieses online-Tool ist ein Produkt der Open-Source-Bewegung (http://opensource.org) und ermöglicht verschiedene Aktivitäten unter registrierten Benutzern. Es können hierarchisch unterschiedliche Nutzergruppen erstellt werden, für die verschiedene Anwendungsfreiräume gelten. Daher ist es neben dem Austausch von Wissen durch Teilen von Dokumenten möglich, über Moodle Nachrichten zu versenden, Themen zu diskutieren, gemeinsame Dokumente oder Wikis zu erstellen, aber auch online Prüfungen zu absolvieren. Diese Plattform ist unter den verschiedenen Hochschulen weit verbreitet, die Nutzung der Anwendungsmöglichkeiten divergiert jedoch, nach eigener Erfahrung, zwischen den unterschiedlichen Kursen.

SAP Streamwork (www.streamwork.com) ist ein Kooperationsprogramm der SAP Gruppe, welches die Eigenschaften mehrerer Kooperationstools vereint und somit ein breites Spektrum an Anwendungsmöglichkeiten bietet. Jeder Nutzer legt ein individuelles Profil an, sodass für die anderen Gruppenmitglieder Aktionen nachvollziehbar und bestimmten Nutzern zuschreibbar sind. Es entsteht die Möglichkeit zu gemeinsamen Brainstorming, Diskussionen oder dem Versenden persönlicher Nachrichten. Des Weiteren können Dokumente und Graphiken geteilt, sowie projektbezogenen Ordner angelegt werden. Es ist ebenfalls möglich, Datenanalysen zu Diskussionspunkten hinzuzufügen, sodass die Grundlage von Entscheidungen mit dem benötigten Material unterfüttert wird. Personen können sich gegenseitig auffordern, zu einem Thema Stellung zu beziehen, oder bis zu einem bestimmten Zeitpunkt über einen Sachverhalt abzustimmen. So werden Entscheidungsfindungsprozesse unterstützt, indem für alle sichtbare zeitliche Voraussetzungen gelten und auch die Informationen bereits in dem Programm hinterlegt sind.

6.1 Kooperationsmaximierung durch den Einsatz von „Second Life“?

„Second Life“ (www.secondlife.com) ist eine virtuelle Welt, in der Personen als Avatare interagieren können. Wie bereits durch die Namensgebung verdeutlicht, handelt es sich um eine komplexe Darstellung einer zweiten – neben der realen – Lebenswelt, die dem Avatar jegliche Handlungsmöglichkeiten in seiner eigen gestaltbaren Umwelt erlauben. Die Nutzung dieser Umwelt erfolgt bereits in einigen Unternehmen (z.B. IBM) als virtueller Raum für Meetings, Konferenzen oder Schulungen. Vorteile, die gegenüber Programmen wie SAP Streamwork angeführt werden, beziehen sich vor allem auf die dreidimensionale Darstellung der Personen als Avatare, die sich in einem Raum bewegen können. Steve Russel, Experte für virtuelle Welten bei Siemens, betont die Relevanz der „Illusion der Anwesenheit“ für den Kooperationsprozess (Pease, 2009, S.95). Neben reduziertem Reise- und Kostenaufwand der Personen kann relevantes Wissen gemeinsam am virtuellen Ort genutzt werden (Pease, 2009).

Arbeiten in virtuellen Welten steckt jedoch sicherlich erst am Anfang seiner Entwicklung. Noch lässt die Graphik an einigen Stellen zu wünschen übrig oder Bewegungen der Avatare können nicht flüssig ausgeführt werden. Auch wenn derartige Entwicklungen zunächst eine Phase der Eingewöhnung bei den Nutzern benötigen, bieten virtuelle Welten viele Potentiale, die selbst durch komplexe Programme wie SAP Streamwork nicht optimal umgesetzt werden können. Vor allem die räumliche Darstellung ermöglicht die simultane Präsentation vieler verschiedener Denkwerkzeuge, auf die mehrere Personen zeitgleich zugreifen können. Daher werden uns virtuelle Welten in Zukunft sicherlich häufiger begegnen.

Literaturverzeichnis

Gross, T. & Koch, M. (2007). Computer-Supported-Cooperative Work. München: Oldenbourg.

Hertel, G. & Konradt, U. (2007). Telekooperation und virtuelle Teamarbeit. München:   Oldenbourg.

Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New-York:Wiley.

Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). The War for Talent. Harvard: Harvard Business School Press.

Nerdinger, F.W. (2011). Teamarbeit. In F.W. Nerdinger, G. Blicke & N. Shaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (S.95-110). Heidelberg: Springer.

Pease, A.F. (2009). Illusion der Anwesenheit. Pictures of the Future, Herbst, 95-96. Retrieved 15.12.2013, from http://www.siemens.com/innovation/en/publications.

Teufel, S., Sauter, C., Muehlherr, T. & Bauknecht, K. (1995). Computerunterstützung für die Gruppenarbeit. Bonn: Addison-Wesley.

Turban, D.B. & Cable, D.M. (2003). The value of organizational reputation in the recruitment context: A brand-equity perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33 (11), 2244- 2266.

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